Файл: Особенности политики развития персонала корпораций ПАО МТС (Система управления персоналом).pdf

При приеме на работу людей, имеющих ограничения трудоспособности, Компания руководствуется действующим на территории России и стран присутствия Компании законодательством. Строго запрещено использовать детский труд или труд по принуждению. В последние годы случаев дискриминации по каким-либо признакам или случаев использования детского или принудительного труда в МТС или у поставщиков Компании зарегистрировано не было. МТС запрещает дискриминацию и домогательства, насилие или угрозу насилием, а также иное неподобающее поведение по отношению к сотрудникам Компании. МТС строго придерживается принципа равноправия и уважительного отношения ко всем своим работникам независимо от их личных особенностей: расовой принадлежности, цвета кожи, пола, этнической, национальной, религиозной принадлежности, гражданства, возраста, физических возможностей, семейного положения, сексуальной ориентации, культуры и иных личностных характеристик, защищенных законом.

Служебные льготы предоставляются независимо от продолжительности рабочего времени или срочности договора. Основанием для предоставления льгот является наличие служебной необходимости. Социальные льготы (в том числе добровольное медицинское страхование и страхование от несчастных случаев или болезней, доплата по больничному листу, материальная помощь) предоставляются всем сотрудникам по основному месту работы, за исключением сотрудников, оформленных на срочные трудовые договора сроком менее трех месяцев или работающих менее трети нормы рабочего времени.

Успех в обучении объясняется тем, что преподавательский состав – высококвалифицированные специалисты, имеющие специальное образование и опыт работы, имеет достаточно оборудованную учебную и материальную базу. Руководство не останавливается на достигнутом с точки зрения обучения, постоянно вносит какие-либо изменения или дополнения, которые улучшают качество исследования.

Одним из недостатков системы обучения является не всегда обоснованный отбор слушателей, в которых основным критерием является не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего обучения специалистов в этой системе. Из-за этого часто в одной группе работают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях.

Рассмотрим формирование кадрового резерва в ПАО «МТС». Формирование кадрового резерва на исследуемом предприятии осуществляется в соответствии с Положением о работе с резервом руководящих кадров ПАО «МТС».

---

В список резерва на замещение руководящих должностей включаются наиболее перспективные руководители и специалисты, способные возглавить и эффективно руководить деятельностью коллектива, совершенствовать свои профессиональные навыки и знания, позволяющие осуществлять трудовую деятельность на более ответственной работы.

Резерв руководящих кадров делится на основной и перспективный. В основной резерв зачисляются работники, прошедшие соответствующую подготовку и имеющие, как правило, опыт работы руководителем. В состав перспективного резерва включаются молодые работники в возрасте не старше 35 лет, положительно зарекомендовавшие себя, имеющие лидерские качества и способности к руководящей работе.

Список резерва формируется по установленной форме 2 раза в год – на 1 января и 1 июля, согласовываются установленным порядком и утверждаются соответствующим руководителем.

Далее представим систему проведения периодической аттестации работников ПАО «МТС».

Аттестация работников проводится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Аттестации подлежат руководители всех уровней и специалисты аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений , проработавшие в ПАО «МТС» в занимаемой должности не менее одного года.

Аттестация работников ПАО «МТС» проводится при приеме на работу или переводе на другую работу (первичная), а также в процессе работы (периодическая, внеочередная).

Рассмотрим общую структуру управленческой деятельности команды ПАО «МТС», которая распространяется не только на объект управления, но и на функционирование самой команды. Ключевой фактор при этом соответствующая среда взаимодействия между людьми, которая стимулирует активность управленцев, позволяла им идти на определенный риск, испытывать новые способы поведения и организаторской деятельности.

Управление как деятельность в команде отличается от руководства и администрирования в общепринятом смысле тем, что на каждом этапе деятельности управляет тот, кто более уверен, компетентен и осведомлен в области, разворачиваемой в данный момент деятельности.

Эффективно работающая команда ПАО «МТС» осуществляет следующее:

• Работает в неустойчивой, быстро меняющейся внешней и внутренней среде;
• Добивается синергетического эффекта управления социально-экономическими процессами за счет кооперации, синхронизации действий участников команды;
• Удовлетворяет как интересы участников команды, так и организации в целом;
• Анализирует, прогнозирует и предвидит развитие объекта управления;
• Систематически обновляет, и наращивать свои качественные характеристики;

---

Формирование управленческой команды в компании проходит следующие этапы:

• определение цели, задач каждого члена команды, методов работы;
• определение ограничивающих факторов – время, соотношение спроса и предложения на рынке, финансовые ресурсы;
• оценка членов команды новичков – завоевание доверия, доверие среди остальной части команды и подчиненных, органическая интеграция в команду;
• координация с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.

Этот механизм был разработан в ПАО «МТС» технологически. Главным правилом тимбилдинга является объединение менеджеров и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее владельцев.

При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований для этого процесса: она должна быть группой единомышленников, каждая из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готова заменить или дополнить других членов команды.

Механизм командной работы состоит из регулярных встреч, которые проводятся в формате мозговых штурмов, рабочих групп на уровне менеджеров компаний в рамках концепций. Одним из ярких примеров такого взаимодействия является день общения в ПАО «МТС». Идея этого дня состоит в том, что люди, которые работают над решением общей задачи, но которые находятся в разных местах, в функциональных службах, должны время от времени видеть и слышать друг друга.

МТС продолжает удерживать свое лидерство в цифровизации бизнеса за счет приобретений, партнерств и разработки собственных инновационных продуктов.

Рисунок 6. Стратегическое позиционирование МТС

Когда это возможно, рабочие места предоставляются местным специалистам в странах и регионах присутствия МТС. Такой подход направлен на рост благосостояния местных сообществ за счет повышения уровня занятости и стимулирование экономического развития в регионах. Более 90% сотрудников МТС являются жителями региона присутствия.

Высокоэффективная управленческая команда — один из залогов успеха компании. Эффективность управленческой команды основывается на смеси опыта, знаний и навыков руководителей функциональных направлений. При этом группа высококлассных профессионалов совсем не обязательно является высококлассной управленческой командой. И у руководителя компании часто возникает вопрос: «Чего же не достает моей команде, чтобы действовать как энергетический центр, а не просто как собрание представителей разных функций?

---

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» исследует феномен компаний, которые смогли совершить прорыв и стать великими. В частности, он выводит портрет управленческой команды, которая приводит компанию к прорыву. Коллинз пишет, что в таких компаниях преобразования начинаются с того, что «нужно набрать нужных людей в команду и убрать ненужных, а также обеспечить нужным людям соответствующие места». Этот простой и очевидный совет не так просто воплотить в жизнь. На практике часто сталкиваемся с проблемами, существующими в компаниях из-за неслаженной и неэффективной работы управленческой команды.^[4]

Сильный руководитель может помочь своей управленческой команде заработать «на полную», но для этого нужно иметь четкое понимание ее текущего состояния, определить, состоит ли команда из «нужных людей» и правильно ли они расставлены. Легко сказать, но трудно сделать. Как определить, кто нужный, а кто нет? Как найти правильное место тому или иному члену команды? Можно ли вообще предсказать, насколько успешной будет та или иная команда, как повысить эффективность ее работы? Да, это возможно. Утверждая это, необходимо опираться на результаты международных исследований, посвященных командной работе, на собственные исследования и опыт работы в данной области.

Важная характеристика эффективной команды ПАО МТС и организации — ее устойчивость при возникновении различного рода изменений, т. е. возможность эффективного замещения какого-либо из членов команды на период его отсутствия. Теоретически замену можно найти на этом же управленческом уровне, но на практике, если команда состоит из топ-менеджеров, замену нужно искать среди их заместителей. И это понятно, поскольку каждый член управленческой команды, кроме своей роли, должен обладать специфическим набором профессиональных знаний, навыков и компетенций:

• финансовый директор,
• директор по маркетингу,
• HR-директор, которыми не обладают другие члены команды. Именно поэтому при анализе устойчивости управленческой команды необходима работа не только с ее участниками, но и с уровнем «−1« — заместителями.

Рисунок 7. Управленческая команда ПАО МТС

• Потенциал. Даже если все роли в команде распределены идеально, существует еще одна, не менее значимая сфера: профессиональные знания, навыки и компетенции участников команды. И если мы представим, что существуют две команды с идеальным распределением ролей, то эффективнее будет та, участники которой больше знают и больше умеют в своей профессиональной области, а также более способны к дальнейшему развитию. Также важно не только понимать риски, существующие в команде, но и определять их причины и предотвращать, развивая команду и повышая ее эффективность. Для оценки потенциала участников команды может быть использована модель компетенций, изображенная на рисунке 9.

---

Рисунок 8. Потенциал участников команды ПАО МТС

На рисунке 9 видно, что оцениваемый участник имеет большой потенциал в области руководства, но минимальный уровень компетенций в построении отношений, что может негативно сказаться на взаимодействии с другими участниками команды. Кроме того, такого человека будет достаточно опасно назначить руководителем подразделения, так как он вряд ли сможет наладить взаимодействие с коллективом. В этом случае необходимы разработка и реализация индивидуальной программы развития, с учетом уровня развития компетенций.

Механизм командной работы состоит из регулярных встреч, которые проводятся в формате мозговых штурмов, рабочих групп на уровне менеджеров компаний в рамках концепций. Одним из ярких примеров такого взаимодействия является день общения в ПАО «МТС». Идея этого дня состоит в том, что люди, которые работают над решением общей задачи, но которые находятся в разных местах, в функциональных службах, должны время от времени видеть и слышать друг друга.

Сотрудники делятся на команды, каждый из которых делает презентацию и защиту предлагаемых решений для решения различных задач. Согласно существующей традиции в день общения, нельзя критиковать, можно только корректировать и дополнять те или иные решения. Мероприятия в ПАО «МТС» завершаются праздничным ужином. В конце дня публикуется стенографическая газета. Таким образом, день общения становится собственностью не только одного структурного подразделения, но и всей компании.

В ПАО «МТС» также принято, что члены управленческой команды следуют культуре участия на всех встречах: каждый оратор обязательно ссылается на предварительный анализ, цифры, факты, документы; каждое собрание начинается с отчета об осуществлении принятых решений с внутрикомандным взаимодействием, необходимо предоставить обратную связь (взаимопонимание). Похоже, что предлагаемая модель эффективна в любой сфере бизнеса, прежде всего, демонстрирует уважение к коллегам и их время, и это одна из основных ценностей корпоративной культуры в компании.

Критерии лояльности и нелояльности членов команды.

Критерии лояльности как местоположения и преданности работника в ПАО «МТС» включают:

• соблюдение политики компании;
• корпоративная культура и система ценностей;
• отсутствие негативного позиционирования компании в неформальной и официальной коммуникации;
• наличие командного духа и чувство гордости, и участие в общей важной причине.

---