Файл: Особенности политики развития персонала корпораций ПАО МТС (Система управления персоналом).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 537
Скачиваний: 4
Следующие ситуации рассматриваются как проявления нелояльности:
- члены компании дают возможность привлекать конкурирующие компании;
- отрицательно говорить о компании и управлении;
- сотрудники игнорируют политику компании, их работа неэффективна, а показатели низкие;
- раскрывается конфиденциальная информация;
- служебные контакты используются в личных целях.
Если есть видимые проявления нелояльности, этот факт указывает на наличие недостатков управления и, прежде всего, на работу с персоналом.
Создание мотивационных факторов лояльности персонала. Факторы и методы, используемые в ПАО «МТС»:
1. использование материальных стимулов (система бонусов, займов, медицинского страхования, корпоративное питание, фитнесс, корпоративный транспорт) и нематериальные стимулы (устное признание, признание и утверждение в письменной форме, почитание сотрудников, которые работали 5, 10 лет в компании, награждение отличительными знаками);
2. проведение корпоративных дней общения, «специальных» социальных мероприятий – организация программ развития культуры и развития для детей работников (экскурсии 1 сентября);
3. активное использование систем наставничества; коучинг в командной работе;
4. участие персонала в процессе принятия решений - систематическое проведение встреч на разных уровнях в различных форматах: команда может включать как руководителей, так и рядовых сотрудников;
5. практическая реализация идей и инициатив сотрудников.
3. Мероприятия по развитию кадровой политики корпорации на
примере ПАО МТС
К сильным сторонам управленческой команды МТС можно отнести:
- сплоченность коллектива;
- хорошую репутацию как команды в целом, так и ее отдельных членов;
- высокий уровень адаптивности, реакции на изменения внешней и внутренней среды;
- высокая работоспособность и ответственность членов команды. Угрозами для управленческой команды МТС являются:
- большое количество возможных предложений для решения проблем от членов команды, а следовательно - большое количество времени на их обработку;
- высокая конкурентоспособность других команд;
- невозможность предугадать действия конкурентов;
- «утечка информации» от одной команды к другим командам.
К возможностям управленческой команды МТС относится:
− возможность использования передовых технологий для поиска и обработки полезной и необходимой информации,
− возможность разумного сотрудничества с конкурентами, так как имеется хорошая репутация,
− возможность находить эффективные решения проблем путем их коллегиального обсуждения, так как команда довольно многочисленна,
− возможность использования различных взглядов на ситуацию, так как все члены команды имеют свое уникальное мнение.
Разрабатываемая стратегия управленческой команды МТС должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
В настоящее время концепция М.Белбина приобрела достаточную известность не только на уровне знаний о ее существовании, но и на уровне практического применения. Существует тест, который позволяет вам определить, на основе результатов самооценки, какие роли, которые человек считает наиболее характерными для себя. Однако следует отметить, что пока никто не сообщал о том, в какой степени концепция Белбина может быть применена в российских условиях, но она была разработана на основе индивидуалистической организационной культуры. Российские организации могут быть скорее связаны с гибридом, который сочетает в себе черты как индивидуалистической, так и коллективистской культуры со всеми вытекающими последствиями.[5]
Основными задачами были изучение специфики ролевой структуры рабочих групп и определение психологического содержания восьми ролей.
Объектом исследования послужили команды специалистов трех отделов ПАО «МТС».
Организация ПАО «МТС» отдел IT-услуг. Данное подразделение работает на рынке IT-услуг в течение 10 лет. Организационная структура отдел IT-услуг является матричной, которая объединяет весь цикл работ в отдельные проекты: поиск клиента, техническую разработку, производство, продажу и послепродажное обслуживание.
Основными проблемами, рассмотренными отделом ИТ-услуг, были типичные проблемы для таких организаций: сложность планирования,
организации и контроля, подбор специалистов для проекта, конкурентные отношения в отделе, безответственность персонала. Конечно, корень этих проблем скрыт в различных организационных и управленческих механизмах, но одним из ключевых аспектов является подбор персонала.
В организации ПАО «МТС» промышленный отдел и НИОКР. Промышленный отдел и НИОКР исследуемого предприятия разрабатывает высокотехнологичное оборудование для таких отраслей, как электротранспорт, электропромышленность. На данный отдел в начале своей деятельности ПАО «МТС» активно использовала заемный капитал. На сегодняшний день промышленный отдел и НИОКР обладает ноу-хау по материалам и конструкционным решениям. Поскольку стоимость зарубежных аналогов на порядок выше, их позиция в данном секторе рынка признается достаточно устойчивой. ПАО «МТС» сотрудничает с партнерами в городах России, СНГ и Восточной Европы.
Стратегическое планирование в ПАО «МТС» промышленного отдела и НИОКР проводиться при помощью формирования временных рабочих групп для того, чтобы внедрить и осуществить новые проекты, в таком случае можно говорить о том, что организационная структура построена по принципу матричной. Главной проблемой управления является налаживание взаимодействия и коммуникации, которые обеспечивают функционирования матричной структуры.
В организации ПАО «МТС» также существует отдел по управлению персоналом или отдел кадрового менеджмента. Спектр услуг и работ данного отдела, достаточно широк: программы подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации специалистов в различных областях.
Отдел сотрудничает с образовательными учреждениями, предприятиями и организациями, реализует совместные проекты с партнерами в российских регионах, СНГ и Европе. Научно-исследовательская деятельность исследуемого отдела представляет интерес для российских и зарубежных организаций. Отдел кадрового менеджмента оказывает консультационные
услуги в области управления качеством и охраны труда.
Если в промышленном отделе и НИОКР достаточно много внимания уделяют разработке и контролю за реализацией стратегии развития предприятия, то для отдела кадрового менеджмента планирование в основном ограничивается тем, что составляются оперативные и текущие планы. Выбранный подход к принятию долгосрочных организационных решений поддерживается соответствующими структурами управления.
В структуре управления отдела кадров также имеется несколько уровней иерархии; функции его отделов и отдельных сотрудников часто дублируются, но это «дублирование» не обязательно связано с реализацией конкретного проекта, требующего усилий нескольких подразделений.
Очевидно, что отчасти эта «универсальность» сотрудников вынуждена и связана с небольшим количеством отдела управления персоналом.
Основными проблемами отдела кадров на этом этапе являются развитие взаимодействия с внешней средой: расширение спектра услуг и привлечение новых клиентов. Инструментом для достижения этих целей является повышение эффективности внутренних взаимодействий, формирование командного духа, способствующего инновациям.
В зарубежных и российских треннинговых компаниях выделяются следующие основные методы для создания команд:[6]
- создание команды, основанной на эмоциональной сплоченности;
- ролевой подход;
- проблемно-ориентированный подход.
1. В тренингах по тимбилдингу, основанных на этом методе, акцент делается на эмоциональном единстве, совместных действиях, решении проблем, которые не могут быть выполнены в одиночку. Это наиболее распространенный подход к тимбилдингу. Его суть заключается в корпоративных поездках, которые сопровождаются «командами», ролевыми
играми и постановками; совместные видеофильмы, выступления и т. д. Принцип этого метода всегда один и тот же – на основе совместной деятельности люди эмоционально объединяются, знакомятся, ралли, совершенствуют коммуникации.
2. В рамках подхода к ролям наиболее известна модель Раймонда Мередит Белбин.
Команда формируется на основе дополнительных функций или ролей сотрудников, необходимых для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командами.
Белбин выделил следующие роли:
- реализатор и контролер – менеджеры – исполнители;
- ведущий и мотиватор – лидеры;
- аналитик и генератор идей – интеллектуалы;
- гармонизатор и изыскатель – переговорщики.
В основе ролевого подхода лежит практически одна методология – сотрудников тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципу взаимодополняемости.
3. В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория
«ограниченной рациональности» Гербер Сайман. Суть идеи «ограниченной рациональности» – невозможность даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение из-за следующих ограничений:
- ограниченные человеческие познавательные способности;
- политические факторы в организации;
- организационные факторы.
Этот метод воплощается в сеансах мозгового штурма, деловых сессиях, стратегических сессиях. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:
- процесс обсуждения рабочих задач, разработка набора решений;
- выбор лучшего решения;
- согласованное решение;
- разделение ответственности за осуществление.
К программам развития персонала и обучения можно включать целую систему тренингов с целью формирования позитивного климата в организации. Таким может быть, например, тренинг – «Как прийти к согласию.
Практическая конфликтология. У нас такие разные интересы и цели. Как нам договориться, сохранив отношения и взаимопонимание?»
Цель: Способствовать развитию навыков, необходимых для успешного решения конфликтов и проведения переговоров и построения таких взаимоотношений с людьми, основанные на чувствах взаимного уважения и ответственности.
Временной формат: 4 часа.
Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию управления социально-психологического климата коллектива требует определенных затрат со стороны руководства, поэтому необходимо определить целесообразность предложенных мероприятий.
Социальная эффективность системы построения благоприятного социально-психологического климата проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию процесса управления деловой карьерой требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.
Таким образом, способность компании МТС привлекать, развивать и удерживать таланты, формировать из них эффективно работающие команды, будет главным конкурентным преимуществом ещё много лет. Поэтому использование в практике формирования таких команд предложенной технологии, позволяет значительно снизить риск принятия ошибочного решения при назначении менеджера или специалиста на должность.
Для оптимизации использования ресурсов МТС сотрудники команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости.
Важно, чтобы руководители проекта и сотрудники команды МТС осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды. Набор персонала для работы над проектом является одним из важнейших этапов формирования управленческой команды МТС.
Уровень вовлеченности персонала МТС в России неизменно растет и в этом году достиг 80% уровня — это значит, что четыре из пяти сотрудников верят в будущее МТС и готовы расти вместе с компанией. В этом году было подтверждено стремление дать каждому специалисту максимум возможностей карьерного роста, заполняя 80% вакансий руководителей за счет внутренних резервов. Социальная эффективность проявляется в достижении позитивных, с социальной точки зрения, изменений в организации.
К таким позитивным изменениям можно относятся:
1. обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
2. реализация и развитие индивидуальных способностей работников;