Файл: анализ эффективности и качества принятия управленческих решений на примере фитнесс-клуба..pdf

коллективные методы обсуждения и принятия решении - создание временного творческого коллектива, в состав которого включаются и руководители, и исполнители;

количественные методы принятия решении основаны на научно-практическом подходе, предполагающем выбор опти­мальных решений на основе переработки большого количества информации с использованием электронно-вычислительной техники»^[8].

На процесс принятия решений влияет стиль руководства, принятый на предприятии (организации), который может быть авторитарным и демократическим.

Авторитарный стиль у правления предопределяет абсолю­тизацию принципа единоначалия и полное отрицание коллеги­альных методов принятия решений. Такой руководитель, как правило, централизует полномочия, полагается на формальный авторитет должности, структурирует работу подчиненных, об­ладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю испол­нителям, сохраняет за собой право принимать и контролиро­вать реализацию решений. Этот стиль управления опирается на жесткие приказы и распоряжения, для него характерна субъек­тивность индивидуального мышления. Он отрицательно сказы­вается на морально-психологическом климате в коллективе. В индивидуальных решениях значительно больший риск ошибок, что связано с возрастающими сложностями современного управления.

Демократичный стиль управления характеризуется высо­кой степенью децентрализации полномочий, созданием атмо­сферы открытости и доверия между руководителем и подчи­ненными. Руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчинен­ных искать и оценивать альтернативные решения. Исполнители принимают активное участие в принятии решений и пользуют­ся широкой свободой в выполнении заданий.

Таким образом, управленческие решения могут быть, во- первых, приняты руководителем единолично (этот способ рас­пространен в условиях административного управления) или после консультации со специалистами и экспертами; во- вторых, группой специалистов (при этом руководитель являет­ся одним из участников группы). Групповое принятие решений целесообразно в тех случаях, когда особенно важна точность при их разработке.

В последние десятилетия выработаны такие демократич­ные методы принятия решений как мозговая атака, метод но­минальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс ге­нерирования идей, когда рассматриваются любые возможные альтернативы.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения и общения друг с другом до определенного предела. Участники группы присутствуют на встречах, но действуют независимо. Каждый представитель группы самостоятельно определяет рейтинг значимости всех идей.

Метод Дельфи предполагает принятие решения после не­однократного письменного обсуждения проблемы посредст­вом ответов на тщательно составленную анкету.

Существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на применении различных признаков. Охарактеризовать достаточно полно все методы разработки и принятия управленческих решений весьма затруднительно: этот процесс усложняется и тем, что их число по­стоянно увеличивается и находит непосредственное воплощение в систе­мах компьютерной поддержки управленческих решений^[9].

Среди основных методов, составляющих методологию процесса раз­работки управленческих решений, Вертакова Ю. в книге «Управленческие решения: разработка и выбор» полагает что «следует особо выделить базовые группы:

1. Экономико-математические методы.

1.1. Экономические методы.

1.1.1. Метод массового обслуживания. Основан на характеристи­ке «поток работ - ресурсы», критерием может являться непрерывность и равномерность ресурсов.

1.1.2. Метод запасов: суть метода состоит в минимизации сум­марных затрат на хранение материалов.

1.1.3. Метод замещения оборудования. Необходим для того, что­бы определять срок замены оборудования с учетом физического и мораль­ного износа при минимизации суммарных затрат на выполнение заданного объема работ.

1.2. Математические методы.

1.2.1. Метод анализа иерархий. Используется для оптимизации соподчиненности уровней управления в организации.

1.2.2. Метод теории ценности. Основан на использовании крите­рия максимальной полезности в рамках оценки результатов деятельности.

1.2.3. Метод теории нечетких множеств.

2. Методы моделирования.

2.1. Методы, описывающие модели с помощью логических выражений.

2.2. Методы, описывающие модели графическими образами.

2.3. Методы, реализующие модели на компьютере.

3. Методы разработки решений в режиме «человек-машина». Осно­ваны на многократном чередовании реализуемых человеком и выполняе­мых компьютером этапов, при этом осуществляется постепенная оптими­зация решения с последовательным вводом факторов анализа, т. е. алго­ритм решения устанавливается не заранее, а в процессе расчетов на ком­пьютере.

4. Экспертные методы. Применяются при отсутствии норм и стати­стики, в условиях большой неопределенности при средне- и долгосрочном прогнозировании, в условиях дефицита времени, в экстремальных ситуа­циях.

5. Методы построения прогнозных графов, сценариев, древовидных решений - позволяют установить логическую последовательность собы­тий, показать, как исходя из существующей ситуации может по этапам развертываться будущее состояние.

6. Матричный методы - методы прогнозирования, в которых зада­ются конечные цели и. в процессе прогнозирования определяются пути и средства их достижения. Позволяют проводить сравнение различных на­правлений НИОКР по степени их важности, устанавливать взаимное влия­ние отдельных элементов.

7. Имитационные методы. Включают в себя имитацию профессио­нальной, коллективной деятельности: игровое проектирование, деловые игры, конкретные ситуации и их анализ, имитационные упражнения.

8. Аналитические методы.

8.1. Метод сравнения. Подразумевает оценку деятельности по откло­нениям фактических (прогнозируемых) показателей от плановых (про­граммных), выявляет причины и последствия.

8.2. Балансовый метод. Подразумевает анализ взаимосвязей между отдельными подсистемами (функциями) и обеспечение равновесия в системе.

8.3. Функционально-стоимостной метод. Подразумевает исследова­ние операций, установление целесообразных функций, обеспечивающих повышение эффекта на единицу затрат в течение жизненного цикла проек­та или продукции.

8.4. Метод элиминирования - приоритетное выделение одного фак­тора (его действия) на результирующие показатели производственно-хозяйственной деятельности при исключении других факторов.

8.5. Индексный метод. Рассматривает индексы как относительные показатели, которые применяются при исследовании сложных систем или явлений, отдельные элементы которых не поддаются измерениям.

8.6. Метод цепных подстановок.

9. Методы SWOT-анализа - методы анализа сильных и слабых сто­рон организации, изучение среды, прогнозирование потенциальных угроз, разработка компенсационных мер, анализ стратегических и тактических возможностей, укрепление сильных сторон организации»^[10].

Знание основ методологии управленческих решений позволяет ме­неджеру в практической деятельности выбирать наиболее рациональные методы с целью комплексного анализа текущей ситуации и эффективных способов упреждения возникающих проблем.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ФИТНЕСС-КЛУБА

2.1. Характеристика деятельности компании

Объектом исследования в работе является Общество с ограниченной ответственностью «Физрук» - комплекс фитнес клубов, предоставляющих населению следующие услуги :

Услуги тренажерного зала, спортивная и степ аэробика, бассейн, фитнес-бар, магазин спортивных товаров, массаж, солярий и многое другое.

В фитнес клубе работают высоко квалифицированные консультанты, которые помогают подобрать оптимальную для занимающегося нагрузку, услуги персонального тренера.

Основное кредо нашего Фитнес клуба — высокий профессионализм и качество во всем.

Общество является коммерческой организацией.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Место нахождения Общества: г. Москва пр-т Вернадского, д. 97/2 (здание Московской Академии Тенниса).

Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка услуг, извлечение прибыли, а также:

- содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения в спортивных услугах;

- изучение и удовлетворение спроса населения в спортивных услугах.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Руководители осуществляют оперативное управление предприятием и самостоятельно осуществляют организацию труда работников.

Контроль за исполнением приказов, распоряжений, мероприятий по подразделениям возложен на референта директора с жесткой системой отслеживания сроков выполнения и системой наказания за их невыполнение.

Должностные обязанности директора закреплены должностной инструкцией. В соответствии с ней директор руководит на основании действующего законодательства всеми видами деятельности организации. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, других структурных подразделений. Обеспечивает выполнение организацией заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйственную деятельность организации на основе применения методов научно обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства. Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам, своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации.

Главный бухгалтер ведет деятельность по организации бухгалтерского учета Общества. Основная задача – составление бухгалтерской и налоговой отчетности и принятие управленческих решений по оптимизации расходов и доходов предприятия.

Старший кассир принимает денежные средства от заказчиков и тренеров . Сдает выручку в банк и составляет кассовую отчетность. Также старший кассир выдает заработную плату работникам.

Отдел кадров отвечает за документальное оформление движения работников предприятия. Составляет документы по приему, переводу и увольнениям работников, следит за своевременностью и полнотой предоставления данных о трудовом стаже работников Общества в Пенсионный фонд.

Основной персонал ООО «Физрук» представлен спортивными тренерами и обслуживающим персоналом солярий, сауны, фитнес зал. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия приведен в таблице 3 .