Файл: Построение организационных структур в компании ООО «Домино».pdf

Достоинства: привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей.

Недостатки: нарушение принципа единоначалия; обезличивание ответственности; трудность координации деятельности подразделений [6].

Рис. 3. Функциональная структура управления

4. Линейно-функциональная структура. Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных. Линейное построение позволяет жестко управлять организацией, а функциональные менеджеры берут на себя задачи по формированию стандартов работы через инструкции, расписания и положения. Обычно функциональные управленцы не отдают приказы, а занимаются проработкой вопросов, связанных с запуском новых изделий (рис.4).

Достоинства: линейные руководители освобождаются от решения специальных вопросов; возрастает обоснованность принимаемых решений.

Недостатки: отсутствие тесных горизонтальных связей между подразделениями; аккумулирование полномочий на верхнем уровне управления [7].

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

5. Дивизиональная (дивизионная) структура. Компания разделяется на производственные отделения по направлениям в зависимости от выбранного критерия. Это может быть территориальный, продуктовый, потребительский или иной принципы. Сформированный дивизион отличается большой самостоятельностью, внутри него функциональные менеджеры подчиняются руководителю дивизиона, который подчиняется головному офису. Производственные вопросы решает руководитель дивизиона, головной офис занимается стратегическим планированием, разработкой новых продуктов, исследованиями (рис.5).

Достоинства: более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде; улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки: увеличение трат на управленцев; более сложная система информационных потоков внутри организации [8].

Рис. 5. Дивизиональная (дивизионная) структура управления

Дивизиональная структура может существовать в трех вариантах: продуктовом (товарном), рыночном и территориальном (географическом).

5.1. Продуктовая (товарная) структура. Структура основана на выстраивании работы вокруг разных продуктов. Например, если компания занимается производством четырех видов товара, то и подразделений будет четыре. Такая организационная структура отлично подходит для магазинов, которые реализуют большой ассортимент продукции в розницу (рис.5.1).

Рис. 5.1. Продуктовая (товарная) структура управления

Преимущества: структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть; каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение; быстрое и легкое принятие решений; большая независимость у лиц, принимающих решения; отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают; организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки: поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты; нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений; большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса; все единицы не могут быть равнозначными; маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости [9].

5.2. Рыночная структура. Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу) (рис.5.2).

Рис. 5.2 Рыночная структура управления

Плюсы: возможность общения сотрудников и клиентов на одном языке; доступность для потребителей; возможность изолированного решения проблем на конкретном рынке; своевременное выполнение задач; специализация сотрудников на конкретном рынке; возможность вывода новых продуктов на специализированные рынки.

Минусы: вероятность острой конкуренции среди работников; возможность образования конфликтных ситуаций при принятии решений; производительность и эффективность трудно поддаются определению; все рынки могут рассматриваться как неравные; возможность отсутствия связи между руководством и работниками; вероятность неправильного использования полномочий сотрудниками [10].

5.3. Территориальная (географическая) структура. Географическая организационная структура представляет собой вид организационной структуры, предполагающей разделение труда в организации в соответствии с географическим признаком. Если компания крупная и имеет дочерние предприятия в разных местах, то и организационная структура основана на зонах, где расположены филиалы (рис.5.3).

Рис. 5.3 Географическая структура управления

Достоинства: наличие налаженных коммуникаций между работниками в одном и том же месте; способность местных сотрудников приспособиться к местным культурным и географическим особенностям; наличие отчетности по функционированию отдельных рынков; хорошее восприятие со стороны клиентов благодаря тому, что местные менеджеры говорят на их языке; взвешенные решения. Возможность ввода новой продукции или модификации прежней, которая будет удовлетворять потребности в рамках конкретной области.

Недостатки: вероятность возникновения нездоровой конкуренции между различными географическими зонами; различие в этике и принципах компании в зависимости от региона; вероятность плохой коммуникации среди работников, находящихся в разных регионах; на отслеживание работы и прибыли всех филиалов компании тратится большое количество времени; наличие вероятности того, что отношения между работниками разных географических зон (регионов) не сложатся [11].

Органические типы организационных структур управления предприятием используются там, где производят высокотехнологичную продукцию и ведется работа над несколькими проектами. Свою эффективность такой тип управления доказал в условиях быстрого изменения внешней среды, когда требуются нестандартные решения^[11]. Рассмотрим более подробно эти виды структур.

6. Проектная организационная структура - это временное подразделение организации, которое после завершения работ закрывается. Примеры работ, выполняемых проектными структурами управления: разработка новой продукции; освоение инновационных технологий; проведение экспериментальных работ; решение нестандартных проблем управления персоналом. Организация, которая полностью состоит из таких подразделений, называется проектной. Проектные структуры управления нацелены на решение конкретных задач. Основная единица проектной организационной структуры - проектная команда (рабочая группа). Команда работает на временной основе, т.е. в период, необходимый для достижения целей проекта. В рамках проектной организационной структуры работает функциональный персонал компании: инженеры, маркетологи, бухгалтеры, экономисты, юристы и другие специалисты. Когда проект завершен, проектная структура управления прекращает свое существование. Сотрудники либо приступают к работе над новым проектом, либо возвращаются к своим основным обязанностям. Если сотрудники работали по контракту, то в соответствии с условиями соглашения, они увольняются^[12] (рис.6).

Преимущества: высокая гибкость; снижение числа управленцев.

Недостатки: высокие требования к профессионализму руководителя проекта; при неудачном управлении-распыление ресурсов и потеря контроля над целостным развитием компании; необходимо решать проблему взаимодействия между проектными группами [12].

Рис. 6. Проектная организационная структура управления

7. Матричная организационная структура. Структура представляет собой комбинацию функциональной и продуктовой. Здесь объединены их сильные стороны, что способствует высокой эффективности. Однако данная структура является самой сложной из всех видов. Основная особенность заключается в подчинении работников сразу нескольким одноуровневым начальникам. Есть функциональная матрица. В рамках такой структуры управленцы отслеживают функциональные аспекты проекта и их изменения. Но при этом власть у менеджеров ограничена, управляющим ресурсами и самим проектом остается руководитель подразделения (рис.7).

Сильные стороны: отсутствие временной работы; управляющим проектом остается руководитель подразделения; если что-то идет не так, вся ответственность ложится на руководителя; от количества общения управляющего с подчиненными зависит успех проекта; принятием решений занимается руководитель подразделения; проектный менеджер имеет возможность влиять на ситуацию, не будучи сам подконтрольным.

Слабые стороны: апатичное настроение сотрудников; отсутствие полной власти у менеджера проекта; проектный менеджер не может представить отчет о работе; в связи с отсутствием контроля производительность сотрудников может быть снижена; проектный менеджер не может контролировать рабочую нагрузку и определять приоритетные задачи [13].

Рис. 7. Матричная организационная структура управления

8. Кросс-функциональная (бригадная) структура. В рамках схемы бригады принимают решения и координируют свою деятельность самостоятельно. Существуют развитые горизонтальные коммуникации. Для своей деятельности бригады привлекают различных специалистов. Если в бригаде существует разделение на функциональные подразделения, то она называется кросс-функциональной и напоминает матричную структуру. Если такого разделения нет, то она называется бригадной и напоминает проектную. Максимальную эффективность схема показывает при высоком уровне специалистов и хорошем техническом оснащении (рис.8).

Преимущества: более эффективные методы планирования и управления позволяют сократить управленческий персонал; каждый специалист получает широкие возможности развития, их знания и компетенции более востребованы; грамотное управление позволяет снизить потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки: к персоналу предъявляются высокие требования по квалификации и ответственности; сложно координировать работу разных бригад между собой; сложности в коммуникациях для кросс-функциональных структур [14].

Рис. 8. Кросс-функциональная (бригадная) организационная структура управления

9. Многомерная структура. Система объединяет в себе признаки различных структур на разных управленческих ступенях. Подразумевают внедрение двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев распределения задач. Структура помогает увеличить гибкость компании и ее возможности реагирования на изменения во внутренних и внешних условиях. Этого позволяет достичь четкое распределение задач по отделам, жизнеспособность которых зависит от их способности производить товары или оказывать услуги, пользующиеся спросом, по конкурентоспособным ценам. Такая структура формирует рынок внутри компании. Структура повышает возможности реагирования на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку подразделения структуры сохраняют независимость друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать и т.д. Показатели эффективности деятельности каждого отдела не зависят от аналогичных показателей других подразделений, что облегчает контроль над их деятельностью. Структура управления отличается отсутствием существенных недостатков. Главным из них можно назвать то, что такая структурная организация не может обеспечить содержательной и интересной деятельности сотрудников нижних уровней, но она облегчает внедрение новых идей и технологий, которые способствуют ее развитию и совершенствованию. Внедрение многомерной структуры управления предприятием – это не единственный способ увеличения гибкости компании и ее способности к корректировкам под влиянием внешних обстоятельств. Тем не менее, вдумчивое исследование такого варианта организации позволяет «увеличить гибкость» представлений о способностях компании. Именно этот фактор способствует возникновению новых, лучших организационных структур^[13].