Файл: Построение организационных структур в компании ООО «Домино».pdf

Плюсы: соединяет преимущества, присущие всем структурам: гибкость; возможность можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

Минусы: возможны только для крупных организаций [15].

1.3 Оптимизация организационной структуры

Оптимизация структуры управления – это действия, направленные на то, чтобы привести организацию и ее организационную структуру в такое состояние, чтобы с помощью налаживания связей с рынком и упорядочения внутренних факторов максимально эффективно можно было достигать цели фирмы [16].

Надо отметить, что на сегодняшний день по большей части построенные организационные структуры на предприятиях не эффективны. Они требуют постоянной доработки или перестроения, такие структуры управления не способны удовлетворять запросы рынка и быть эффективными, следовать стратегиям фирмы и достигать ее цели. Причинами неэффективной организационной структуры могут стать: постоянно меняющиеся рыночные условия, изменение целей компании и постоянная корректировка стратегии, неэффективное управление командой, не налаженные связи взаимодействия и коммуникации между отделами и т.д. Очень многие фирмы работают с неэффективными организационными структурами, причем, они так или иначе способны приносить прибыль компании, но, также надо отметить, что такая тенденция может длиться недолго и рано или поздно, с моментом наступления проблем у предприятия, она перестанет показывать положительные финансовые результаты и ее перестроение будет неизбежно [17].

Причины для оптимизации организационной структуры могут быть различны. Это может быть самое распространенное увеличение расходов в связи с чрезмерным количеством персонала, персонал не эффективно использует свое рабочее время и т.д. [18].

В практике для оптимизации организационной структуры компании используются следующие подходы:

• Функциональный подход: перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) компании (путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения деятельности, функция выполняется меньшими трудозатратами);
• Организационный подход: реструктуризация организационной структуры как в рамках подразделения (снижение уровней подчиненности, управления), так и компании в целом (укрупнение нескольких подразделений в одно);
• Процессный подход: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;
• Проектный подход: создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления;
• Бенчмаркинг: оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.

Чаще всего для снижения численности персонала руководители компаний используют функциональный и организационный подходы. Рассмотрим более подробно два этих подхода.

Функциональный подход может включать в себя:

• опрос персонала о выполняемых ими обязанностях и составление их полного перечня;
• определение трудозатрат за день/месяц по каждой операции, причем операция может выполняться несколькими сотрудниками. Данную оценку можно произвести с помощью фотографии рабочего дня и определения необходимых человеко-часов по каждой операции;
• выявление дублирующих и излишних функций (работ). Необходимо определить долю рабочего времени, которая занимает (либо ранее занимала, что в основном касается излишних функций) их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах). Таким образом, выявленные трудозатраты (в часах) можно пересчитать в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо перераспределению функций и закреплению их за конкретным сотрудником [17];
• если для полного выполнения операция сотрудники вынуждены задерживаться или выходить в выходные дни, то необходимо рассчитать размер дополнительной нагрузки и увеличить штат в соответствии с нагрузкой или повышение мотивации сотрудников через повышение их ставки;
• аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала [16] .

Организационный подход включает в себя:

• определение фактического показателя управляемости. Если он превышает норму управляемости, то необходимо расширить штат и делегировать часть обязанностей. Если он значительно превышает норму, то создать новый отдел. Если, наоборот, меньше нормы, то есть смысл объединить подразделения;
• преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников.

Описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).

Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.

Проведение оптимизации может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается группа ответственных лиц, имеющих подобный опыт), либо с привлечение квалифицированных независимых (что немаловажно для данной работы) консультантов.

Также стоит отметить, что в настоящее время во избежание излишних и непродуманных действий стоит прибегнуть к максимальной централизации, т.е. как можно более сильно упростить иерархическую цепочку организационной структуры. Так как персонал может быть сокращен, непременно будет перераспределение функций среди оставшегося персонала, поэтому стоит заново зарегламентировать организационную структуру, нормативно закрепив функции и разграничив сферы компетенции. Стоит делать это чаще, т.к. проблемой многих организаций является лишь знания персонала о своих обязанностях, но реально эти должностные инструкции нигде не прописаны (возможно, это может быть связано с постоянной сменной персонала, либо отпусками, либо повышением) [18].

Выводы к главе 1

Организационная структура управления представляет собой постоянную взаимосвязь всех элементов и звеньев системы управления и установления постоянных упорядоченных связей между ними. Между всеми составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости.

Были рассмотрены две группы структур управления - механистические и органические. Механистические отличаются малоподвижностью, стабильностью, система планирования и контроля строго иерархична, а решения принимаются высшим руководством. Это такие структуры как линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная (дивизионная) организационные структуры. Органические структуры гибкие, быстро меняющиеся. К ним относятся проектная, матричная, кросс-функциональная или бригадная, многомерная структуры.

Оптимизация структуры управления – это действия, направленные на то, чтобы привести организацию и ее организационную структуру в такое состояние, чтобы с помощью налаживания связей с рынком и упорядочения внутренних факторов максимально эффективно можно было достигать цели фирмы. Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, изменении целей и корректировке стратегий предприятия, достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает рост.

Оптимально построенная организационная структура управления помогает осуществлять эффективную деятельность любого предприятия. Для того чтобы понять, насколько эффективна такая структура, необходимо провести анализ действующей структуры управления, который представлен в главе 2.

2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

Компания ООО «Домино» образована в 1994 году и уже более 20 лет входит в пятёрку крупнейших поставщиков канцелярских товаров, галантереи, пиротехники на Дальнем Востоке. Ассортимент насчитывает свыше 40 000 наименований. Компания является лидером на рынке канцелярских услуг и сопутствующих им товаров, а также официальными дистрибьюторами и поставщиками всей пиротехники на Дальнем Востоке под торговой маркой «Русский Фейерверк» и «Русская пиротехника». Вся пиротехника этих торговых марок на Дальний Восток поставляется организацией. Партнёрами являются такие компании как Proff, Erich Crause, Parker, InFormat, Protégé, Piquadro и т.д. А также предлагают множество аналогов от Trodat, Uni, Ctamm, Koh-i-Nor, Centropen и т.д.

Миссия компании – создание условий для интеллектуального развития. Компания не просто предоставляет потребителю необходимый товар – коллектив, формируя технологии доставки, выбора, сопровождения и сервиса – создает и предлагает клиентам условия и возможности для достижения поставленных задач: от удовлетворения комплиментарных потребностей в товарах первой необходимости – до творческих элементов, являющихся основной для самореализации и саморазвития (как отдельной личности, так и компании в целом).

 В компании выделено три Бизнес-направления:

1. Канцелярское направление (и сопутствующие товары) - канцелярские товары, игрушки, развивающая продукция. Это направление стабильно работает из года в год, оно гарантирует компании устойчивое развитие и финансовые гарантии. Позволяет держать штат сотрудников, в том числе задействованных в сезонном бизнесе.

2. Направление развлекательной пиротехники - это сезонная торговля, пиковые нагрузки на данный бизнес приходятся на декабрь каждого года. Направление является одним из важнейших инвестиционных источников для всех проектов компании.

3. Бизнес направление недвижимости - сравнительно новое направление, которое занимается увеличением капитализации объектов недвижимости и призвано увеличивать их стоимость. Сюда также относится бизнес по сдаче торговых площадей в аренду.

Каждое из направлений имеет свою структуру, сформированную по клиентскому признаку. Каждое направление состоит из трёх подразделений, каждое из которых имеет свою специфику: оптовое, корпоративное и розничное.

Основными клиентами являются: администрация Хабаровского края и города Хабаровска, ПАО «Мегафон», УМВД Хабаровска и Хабаровского края, торговая сеть «Самбери», Пенсионный фонд Хабаровского края, ГТРК «Дальневосточная», ООО «ИТА «Губерния», администрации Амурской области; городов Благовещенск, Свободный, Тында; Фонд социального страхования РФ; Миграционная служба; УВД; МЧС; Университеты: АмГУ и БГПУ; музеи, Бурейская ГЭС, Зейская ГЭС, Судостроительный завод; ПАО «Сбербанк», ПАО «Банк ВТБ», ряд магазинов канцелярских товаров в Хабаровском крае, Амурской области, магазины и сети специализированных павильонов по продаже пиротехники.

НОМЕНКЛАТУРНЫЕ ГРУППЫ ТОВАРОВ

• Канцелярские товары, в т.ч. дошкольная и школьная продукция;
• Оргтехника, электронная и вычислительная техника для дома и офиса;
• Товары для развития детского творчества и развития моторики;
• Специализированная офисная мебель;
• Элитная галантерея и специализированная продукция для офисов;
• Развивающие игрушки и игрушки производителей, не представленных в Хабаровском крае;
• Подарочная и сувенирная продукция

2.2 Анализ существующей структуры управления

Организационная структура управления в компании «Домино» является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов и основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления. Наглядно структура представлена на рис. 12 в приложении 1.

Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий.