Файл: Построение организационных структур в компании ООО «Домино».pdf

Штат сотрудников составляет 200 человек, работающих в компании на полном окладе, не считая сотрудников, привлекаемых по договорам подряда.

Руководство компанией осуществляется генеральным директором по принципу единоначалия, в подчинении которого находятся пять служб: коммерческая, финансовая, управления недвижимостью, персонала и информационных технологий.

Функции по руководству коммерческой деятельностью переданы коммерческой службе, в состав которой входит заместитель генерального директора по продажам и товарному обеспечению, в подчинении которого находятся отделы продаж, закупок, маркетинга и рекламы, внешнеэкономической деятельности (далее - ВЭД) и складского комплекса. Цель коммерческой службы – планирование, организация, ведение, контроль и управление коммерческой деятельностью компании. Наиболее наглядно структура коммерческой службы представлена на рис. 13 в приложении 2. Отдел продаж возглавляет начальник отдела, в подчинении которого находятся отделения оптовых, корпоративных и розничных продаж. Структура отдела продаж представлена на рис. 14 в приложении 3. Основная цель создания отделения оптовых продаж - организация эффективной системы обслуживания оптовых клиентов с целью выполнения плановых показателей в соответствии с миссией целями и стратегией компании. Отделение корпоративных продаж работает с предприятиями и организациями. Работа делится на осуществление операций со стандартными клиентами и операции, связанные с поставками по тендерам. Средние объёмы закупа у корпоративных клиентов высокие, что позволяет компании давать цену корпоративным клиентам ниже розничной. Отделение розничных продаж осуществляет продажу товаров в розницу на торговых площадках или павильонах. Главная цель создания отдела закупок - построение и развитие наиболее выгодных на рынке партнерских отношений с поставщиками, обеспечивающих, достижение плановых значений по выручке от реализации по отгрузке и чистой прибыли. Складской комплекс является неотъемлемой частью логистической системы компании. Имеет в своей структуре пять секторов: по приему, размещению и хранению товара; сборки и комплектации заказов; по отпуску товара; по отгрузке товара и транспортный. Задача Отдела ВЭД - осуществление планирования организации и координации ВЭД на предприятии, а также управление экспортным потенциалом предприятия и создания конкурентоспособной продукции, обеспечение выполнения обязательств перед иностранными партнерами, освоение новых форм производственного, научно-технического и инвестиционного сотрудничества и подготовка контрактного товара к процедуре таможенного оформления. Главная задача в работе отдела маркетинга и рекламы – определить место компании на рынке, занимаясь поиском возможностей для достижения более выгодных позиций относительно конкурентов, проведение мероприятий в сфере маркетинговых коммуникаций и реализация выбранной маркетинговой стратегии.

Финансовая служба - структурное подразделение, обеспечивающее и поддерживающее финансовую стабильность в деятельности компании. Аппарат финансовой службы состоит из заместителя генерального директора по финансам и бюджетированию, в подчинении которого находится бухгалтерия. Цель финансовой службы - обеспечение наиболее эффективного формирования и использования финансовых ресурсов предприятия, организации и контроля за этими процессами.

Служба управления недвижимостью является самостоятельным структурным подразделением компании. Службу возглавляет директор службы управления недвижимостью, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Цель подразделения - качественное и эффективное содержание объектов основных средств компании, для обеспечения бесперебойной работы всех подразделений.

Основными функциями службы персонала являются привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации; обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации; эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды; организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности и т.д. Службу возглавляет директор службы, которому подчиняются ведущий менеджер по кадровому администрированию и регламентации, менеджеры по подбору персонала, обучению и развитию.

Служба информационных технологий является самостоятельным структурным подразделением компании «Домино». Служба состоит из одного подразделения, возглавляемого директором по информационным технологиям, в подчинении которого находятся системный администратор, программист и аналитик. Основными задачами службы ИТ являются: обеспечение функционирования средств автоматизации и автоматизированных систем; внедрение и сопровождение программного комплекса обеспечения бизнеса; обслуживание информационной системы компании.

Выводы к главе 2

Во второй главе была дана характеристика организации ООО «Домино», которая существует более 20 лет и входит в пятёрку крупнейших поставщиков канцелярских товаров, галантереи, пиротехники на Дальнем Востоке.

Компания имеет три Бизнес-направления: канцелярское (и сопутствующие товары) - канцелярские товары, игрушки, развивающая продукция; направление развлекательной пиротехники и бизнес-направление недвижимости. Каждое из направлений имеет свою структуру, сформированную по клиентскому признаку, и состоит из трёх подразделений, каждое из которых имеет свою специфику: оптовое, корпоративное и розничное.

Организационная структура управления в компании «Домино» является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления.

Руководство компанией осуществляется генеральным директором по принципу единоначалия, в подчинении которого находятся пять служб: коммерческая, финансовая, управления недвижимостью, персонала и информационных технологий. Каждая служба является самостоятельным структурным подразделением компании.

Штат сотрудников составляет 200 человек, работающих в компании на полном окладе, не считая сотрудников, привлекаемых по договорам подряда.

Чтобы разработать предложения по оптимизации структуры управления, необходимо выявить недостатки, существующие в компании. Данные будут представлены в главе 3.

3. Основные направления совершенствования структуры управления в компании ООО «Домино»

3.1 Выявление недостатков в структуре управления

В компании принята линейно-функциональная структура управления, в которой прослеживаются следующие недостатки:

1. отделы больше заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. Очень часто возникают разногласия между диспетчером - логистом складского комплекса и менеджерами по корпоративным продажам при отгрузке товара заказчикам. Отгрузка со склада происходит согласно заявке, которая ставится в план-график работы складского комплекса, а отделу продаж необходимо срочно отправить товар заказчику и провести реализацию. Особенно часто конфликты возникают в конце месяца из-за переходящих на другой месяц отгрузок по заявкам, сформированным в текущем месяце;

2. цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя слишком длинная, очень длительный процесс согласования нестандарных действий. Каждый звеньевой руководитель ограничен в принятии самостоятельных решений. Например, заказчик приобретает большое количество товара, но при этом просит скидку чуть больше, чем предусмотрено регламентами, внутренними нормативными актами предприятия и решить вопрос оперативно не предоставляется возможным. Процесс согласования проходит 3 дня, т.к. в нем задействованы многие отделы, и каждый отдел заинтересован в реализации своих целей и задач. Замедляется процесс принятия и реализации решения. А это ведет к упущенной выгоде для всего предприятия;

3. при изменениях на рынках общая реакция предприятия на произошедшие изменения замедлена (руководителю необходимо ждать реакцию каждого звена, а окончательное решение принимать после поступления информации от каждого звеньевого руководителя);

4. проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

3.2 Разработка предложений по оптимизации структуры

Проанализировав организационную структуру управления и подробно изучив деятельность компании, были сделаны следующие умозаключения. На мой взгляд, организации следует пересмотреть организационную структуру управления, так как, во-первых, компания является крупной и имеет широкую номенклатуру продукции, действующую в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями. Во-вторых, использование линейно-функциональной структуры управления эффективно там, где аппарат управления решает рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи. Как правило, это организации с массовым или крупносерийным типом производства, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. В данном случае компании приходится решать сложные нетипичные задачи в своей деятельности. В-третьих, в условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления недостатки линейно-функциональной структуры становятся более ощутимыми.

В существующей структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия уменьшается, поэтому одним из очевидных выходов в сложившейся ситуации – делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов. Большую часть решений будет принимать руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставит за собой только принятие основных стратегических решений. Это и будет способствовать повышению времени принятия решений (уменьшится число уровней принятия решений) и повысится качество принимаемых решений (руководитель дивизиона будет глубоко разбираться в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия будет повышаться.

В связи с тем, что компания стремительно развивается и продолжает набирать обороты на рынке товаров и услуг, предприятию можно предложить создание региональных подразделений (далее - РП) в г. Хабаровске и административном центре Амурской области – г. Благовещенске, поскольку основной контингент покупателей сосредоточен именно в этих городах. Таким образом, организационная структура предприятия будет представлена следующим образом: в штат сотрудников необходимо будет ввести двух региональных директоров, каждому из которых будут подчиняться РП «Хабаровск» и РП «Благовещенск». Сферой охвата деятельности РП «Хабаровск» будет Хабаровский край и Еврейская автономная область (далее - ЕАО). Все региональные директора будут в непосредственном подчинении у заместителя генерального директора по продажам и товарному обеспечению. Региональные директора будут выполнять следующие функции: управление деятельностью РП, направленной на обеспечение сбыта товаров и услуг, отвечающего целям и стратегии компании, формирование и обеспечение эффективности функционирования РП; организация товародвижения и учета товарно-материальных ценностей (далее - ТМЦ) во вверенном подразделении, обеспечение их сохранности; разработка и внедрение мероприятий по увеличению и удержанию доли рынка компании; разработка и внедрение мероприятий по увеличению продаж в Хабаровском крае, ЕАО и Амурской областях; разработка мероприятия и внедрение по повышению экономической эффективности продаж во всех каналах сбыта. Пример оптимизации организационной структуры коммерческой службы представлен на рис. 15 в приложении 4.

Ещё одним решением в управлении организацией будет использование проектного подхода. Данный метод управления будет эффективен, поскольку перед предприятием очень часто стоят инновационные задачи, для осуществления которых необходима совместная работа разнопрофильных специалистов, которые должны работать слаженно и творчески, т.е. должны быть одной проектной командой. Например, в перспективе компании планируется внедрение программы управления доставками заказов и перемещений Максоптра и внедрение адресно-информационного хранения ТМЦ на складе РП «Хабаровск», которые можно осуществить в виде проектов. Также в будущем можно открыть проект по разработке нового продукта или иного направления бизнеса.

Структура управления проектами должна иметь заказчика проекта, руководителя проекта, куратора проекта, рабочую группу (команду проекта). Проектная команда несет групповую ответственность за конечный результат.