Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений ИП "Де Люкс".pdf

- выстраивание оно как раз нос стратегической цели еще оно еще сон в определенной но еще оно кот еще логике;

- построение бар оно раб ток внутренней организации раз так нос на основе оно как раз нос принципа: правильный но еще оно кот еще процесс дает оно как раз нос правильные результаты;

- создание раз так нос и увеличение бар оно раб ток базисных – но еще оно кот еще нематериальных активов.

Видение компании но еще оно кот еще основывается на еще оно еще сон следующих концептуальных раз так нос положениях:

- целевой еще оно еще сон модели мебельного оно как раз нос рынка;

- модели но еще оно кот еще развития бизнеса бар оно раб ток компании;

- модели оно как раз нос развития ИП раз так нос "ДеЛюкс".

Важная черта еще оно еще сон политики компании но еще оно кот еще – открытый еще оно еще сон диалог с но еще оно кот еще потребителями, в раз так нос том числе бар оно раб ток с крупными раз так нос предприятиями, внимание еще оно еще сон к специфике раз так нос их деятельности раз так нос и проблемам. оно как раз нос Бизнес компании, раз так нос складывается исходя но еще оно кот еще из следующих оно как раз нос условий:

- изучение раз так нос потребностей покупателей,

- разделение но еще оно кот еще всех покупателей но еще оно кот еще на целевые но еще оно кот еще группы,

- применение еще оно еще сон различных технологий раз так нос для удовлетворения еще оно еще сон потребностей различных бар оно раб ток групп покупателей.

Философия компании но еще оно кот еще – это бар оно раб ток система принципов но еще оно кот еще ее жизни раз так нос и развития, еще оно еще сон направленная на бар оно раб ток достижение миссии еще оно еще сон ИП "ДеЛюкс".

1. Философия оно как раз нос ИП "ДеЛюкс" но еще оно кот еще – это еще оно еще сон философия перспективы но еще оно кот еще долгосрочного, стабильного раз так нос развития компании бар оно раб ток на рынках оно как раз нос продаж мебели.

Для постановки но еще оно кот еще целей используется но еще оно кот еще системный и оно как раз нос стратегический подходы, бар оно раб ток подчиняя оперативные еще оно еще сон решения такому раз так нос подходу. Все раз так нос управленческие решения бар оно раб ток должны приниматься еще оно еще сон с учетом оно как раз нос долгосрочной перспективы, но еще оно кот еще даже если но еще оно кот еще это наносит бар оно раб ток ущерб краткосрочным еще оно еще сон финансовым целям. но еще оно кот еще Исходя из бар оно раб ток указанного подхода, еще оно еще сон формируются и раз так нос решения о оно как раз нос распределении ресурсов. раз так нос Компания должна но еще оно кот еще оценивать потребности раз так нос клиента, общества бар оно раб ток и экономики бар оно раб ток и пытаться оно как раз нос удовлетворить их. бар оно раб ток На этом бар оно раб ток строятся отношения еще оно еще сон с клиентами, раз так нос обществом и бар оно раб ток экономикой.

2. Компания раз так нос формируется свои оно как раз нос стратегические цели еще оно еще сон в следующей еще оно еще сон иерархии (см. бар оно раб ток рис. 2.2). бар оно раб ток На высшем раз так нос уровне иерархии раз так нос целей расположены но еще оно кот еще финансовые цели: раз так нос устойчивый рост оно как раз нос стоимости акционеров, но еще оно кот еще повышение производительности оно как раз нос (совершенная структура бар оно раб ток издержек и еще оно еще сон эффективное использование оно как раз нос активов).

Рис. 2.2. бар оно раб ток Иерархия стратегических но еще оно кот еще целей

На следующем но еще оно кот еще уровне иерархии но еще оно кот еще находятся клиентские бар оно раб ток цели: создание еще оно еще сон и развитие еще оно еще сон дифференцированной устойчивой оно как раз нос стоимости для но еще оно кот еще целевых сегментов еще оно еще сон потребительского рынка но еще оно кот еще (сюда относиться: еще оно еще сон цена, качество, еще оно еще сон доступность, выбор, раз так нос комплексность, обслуживание, раз так нос партнерство, бренд но еще оно кот еще компании), сохранение но еще оно кот еще и расширение раз так нос клиентской базы, раз так нос прибыльность клиента, бар оно раб ток рост доли раз так нос каждого клиента еще оно еще сон в бизнесе еще оно еще сон компании.

Далее располагаются оно как раз нос цели внутренней оно как раз нос организации работы бар оно раб ток и развития раз так нос компании, которые еще оно еще сон можно разделить оно как раз нос на четыре бар оно раб ток составляющие:

1) Цели оно как раз нос процесса управления но еще оно кот еще производством, включающие еще оно еще сон управление рисками.

2) Цели бар оно раб ток процесса управления бар оно раб ток клиентами, включающие раз так нос в себя оно как раз нос сохранение клиентской раз так нос базы, развитие бар оно раб ток и расширение оно как раз нос бизнеса с бар оно раб ток клиентами, в оно как раз нос том числе оно как раз нос предоставления всего еще оно еще сон спектра услуг раз так нос в сфере оно как раз нос бизнеса через но еще оно кот еще аутсорсинг, агентские оно как раз нос схемы по но еще оно кот еще продаже мебели.

3) Цели но еще оно кот еще в области но еще оно кот еще инноваций – еще оно еще сон ведение проектов оно как раз нос по разработке, раз так нос внедрению новых раз так нос услуг, освоение еще оно еще сон новых рынков. еще оно еще сон Инновационный процесс бар оно раб ток по проекту бар оно раб ток считается завершенным но еще оно кот еще при достижении бар оно раб ток запланированных объемов бар оно раб ток на установленном бар оно раб ток уровне функциональности, оно как раз нос качества и но еще оно кот еще себестоимости.

4) Цели но еще оно кот еще в области бар оно раб ток законодательных и еще оно еще сон социальных процессов, бар оно раб ток включают в бар оно раб ток себя цель раз так нос получения репутации еще оно еще сон работодателя, которому раз так нос сообщество отдает еще оно еще сон предпочтение. Безупречная бар оно раб ток репутация обеспечит еще оно еще сон сохранение высококвалифицированных но еще оно кот еще кадров, клиентов но еще оно кот еще и обеспечит еще оно еще сон привлечение инвесторов.

На нижнем бар оно раб ток уровне иерархии раз так нос находятся цели оно как раз нос создания и еще оно еще сон увеличения нематериальных оно как раз нос активов, их бар оно раб ток стратегическое соответствие раз так нос указанным выше бар оно раб ток целям и раз так нос миссии компании. оно как раз нос При этом оно как раз нос под нематериальными но еще оно кот еще активами понимаются:

- человеческий еще оно еще сон капитал (умения, бар оно раб ток тренинги, знания);

- информационный раз так нос капитал (системы, оно как раз нос базы данных, бар оно раб ток сети);

- организационный еще оно еще сон капитал (корпоративная но еще оно кот еще культура, лидерство, оно как раз нос соответствие, работа раз так нос в команде).

3. Компания оно как раз нос строит свою еще оно еще сон внутреннюю организацию, еще оно еще сон основываясь на но еще оно кот еще принципе: правильный оно как раз нос процесс дает еще оно еще сон правильные результаты. бар оно раб ток Данный принцип бар оно раб ток включает в раз так нос себя следующие но еще оно кот еще основные компоненты:

1) Процесс еще оно еще сон в виде еще оно еще сон непрерывного безостановочного оно как раз нос потока способствует бар оно раб ток выявлению проблем. еще оно еще сон Технологический процесс еще оно еще сон должен быть еще оно еще сон построен так, еще оно еще сон чтобы незавершенная оно как раз нос работа не оно как раз нос находилась без оно как раз нос движения. При но еще оно кот еще этом критерием оно как раз нос правильно построенного раз так нос процесса должно бар оно раб ток стать эффективное оно как раз нос добавление стоимости раз так нос на каждом но еще оно кот еще этапе работы. но еще оно кот еще Поток информации, бар оно раб ток взаимодействие процессов но еще оно кот еще и людей но еще оно кот еще должно быть раз так нос таковым, чтобы раз так нос любая проблема еще оно еще сон выяснялась немедленно. оно как раз нос Реально достижение бар оно раб ток указанного принципа еще оно еще сон возможно только но еще оно кот еще через вживление оно как раз нос в корпоративную бар оно раб ток культуру его но еще оно кот еще понимания.

2) Система но еще оно кот еще вытягивания, при но еще оно кот еще которой внутренний раз так нос или внешний раз так нос потребитель результата но еще оно кот еще твоей работы бар оно раб ток получил его оно как раз нос в нужное бар оно раб ток время в еще оно еще сон необходимом объеме бар оно раб ток и качестве. раз так нос Для этого но еще оно кот еще нужно выстроить еще оно еще сон и постоянно оно как раз нос развивать систему оно как раз нос внутреннего заказа. бар оно раб ток Работник должен оно как раз нос знать кто но еще оно кот еще его внутренний заказчик, их взаимодействие должно быть четко регламентировано. Срыв исполнения обязательств по внутреннему заказу должен выявляться и устраняться немедленно. Системные причины срыва должны также вовремя и системно устраняться. Реально достижение указанного принципа также возможно только через вживление в корпоративную культуру его понимания.

3) Работы должны быть распределены равномерно.

4) Обеспечение максимально высокого уровня качества товара и услуг, так как именно качество определяет ценность нашего товара или услуги для потребителя. Менеджмент качества должен быть встроен в рабочий процесс. Качественное оказание услуг – неотъемлемая часть корпоративной культуры компании.

5) Стандартизация процессов – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Нужно постоянно системно заниматься фиксированием накопленных знаний о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы.

Компания оберегает базу знаний о своей внутренней организации, не допускает текучести ценных кадров, следит за карьерным ростом лидеров и сотрудников, стандартизирует, систематизирует и тем самым сохраняет накопленный опыт.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Программа управления стратегическими изменениями в организации

В зависимости от содержания изменения и ресурсов организации, которыми они могут быть обеспечены (время, деньги, уровень технологий, готовность и потенциал персонала), применяются разные методы внедрения. Важно выбрать тот метод, который значительно снизит уровень сопротивления персонала и сделает внедрение органичным, успешным и не слишком затратным. Среди существующего множества методов управления внедрением изменений руководству ИП «ДеЛюкс» можно предложить сосредоточиться в зависимости от ситуации на следующих:

1. Принудительное внедрение изменения. Главный рычаг внедрения этого метода - власть. Обычно насильственно внедряемые изменения обходятся достаточно дорого компании и грозят крупными социальными потрясениями в рамках организации. Тем не менее, это довольно распространенный метод. Данный метод применяется в том случае, когда у руководителя очень мало времени на изменение. Например, ему необходимо "в миг" повысить компетенцию сотрудников. В этом случае решение таково - уволить "старых и не компетентных" и набрать "новых - компетентных". Мера "кровавая", влекущая социальное потрясение, зато экономичная по времени. За кардинальность решения руководство иногда даже готово понести дополнительные финансовые затраты (на отбор персонала и объяснение сути работы). В процессе применения данного метода нередко допускаются ошибки. Одна из ярких ошибок - недостаточная концентрация власти в руках внедряющего изменение. Например, топ - менеджер грозится уволить нечестных контролеров, а правление решает не делать этого и значение внедряемого изменения компрометируется в глазах персонала. Поэтому человек, который внедряет изменение, должен уметь сконцентрировать достаточное количество власти для реализации декларируемого изменения. За декларированием санкций должны идти собственно санкции.

2. Адаптивный метод внедрения изменений. Адаптивно внедряющееся изменение - это решение через компромисс. Для данного метода характерна большая чувствительность и бережливость к внешней и внутренней среде организации. За счет протяженности изменения во времени у руководства есть возможность более четко соотносить внедряемую модель (новую часть системы организации) с той системой, которая уже работает и с тем, что диктует рынок. Таким образом, изменение будет более точным и не шокирующим. Этот метод - в какой -то степени выжидание, когда персонал и ситуация созреют до изменения. Изменение в данном случае внедряется через идеальную почти подстройку к обстоятельствам. В процессе применения данного метода на одну минуту времени приходится небольшая степень интенсивности изменения и то, что происходит, не нарушает работу ни на мгновенье. Изменения идут параллельно работе.