Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений ИП "Де Люкс".pdf

3. Кризисный метод внедрения изменений. Этот метод применяется тогда, когда компания попадает в быстроизменяющуюся ситуацию. Система, которая существует, не позволяет организации выживать и необходимость в изменениях становится очевидной. В кризисной ситуации сопротивление персонала сменяется поддержкой реформ, поскольку все видят, что прежняя схема себя не оправдала. Таким образом, любая альтернатива существующей схеме кажется сотрудникам более правильной и жизнестойкой. Чем очевидней угроза кризиса, тем с большим воодушевлением персонал поддерживает перемены. Он даже требует их.

4. Метод аккордеона. Данный метод очень похож своей гибкостью на адаптивный метод внедрения изменений. Однако есть очень серьезное отличие - более жесткая управляемость "аккордеона" и меньшая зависимость от ситуации. При адаптивном методе внедряющий стопроцентно соответствует ситуации и идет параллельно ей. "Аккордеон" же меняет ситуацию так, что бы путь внедрения стал наиболее коротким и оптимальным. Этот метод - теплица для взращивания изменения, при адаптивном же методе изменение растет в естественных "природных" условиях, но оба этих метода "растят" изменение. "Аккордеон" применяется в условиях умеренной срочности и может представлять собой комбинацию из нескольких вышеперечисленных методов. При небольшом количестве времени аккордеон можно "сжать" и применить метод волевого решения, если времени отпущено достаточно, то вполне приемлема схема адаптивного внедрения ("растягиваем аккордеон"), если видим слишком большие риски то придумываем "внешнего врага", моделируем кризис и реализуем свой план внедрения изменения при помощи кризисного метода.

В настоящее время в ИП «ДеЛюкс» внедрение изменений можно отнести скорее к методу «аккордеона». Можно сделать вывод, что процесс внедрения изменений жестко контролируем компанией, проходит в рамках стратегии компании, соответствует сложившейся на рынке ситуации, учитывает интересы сотрудников, сокращаемых в результате нововведений (перевод на новое место работы, выплата пособия по сокращению).

Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стратегии должны быть оформлены в программу действий.

В табл. 3.1. представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ансоффа.

Таблица 3.1. Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) (наименование организации) на период t-летней стратегии организации

Представляемую программу - особенно для некоторых конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями.

3.2. Оценка стратегии и целей изменений ИП «ДеЛюкс»

Рассматривая современный этап развития компании ИП «ДеЛюкс» можно утверждать, что в соответствии с четырьмя этапами внедрения стратегического управления на предприятии находится в переходе от планирования, основанного на прогнозировании к внешне ориентированному планированию.

На сегодняшнем этапе стратегией предприятия является повышение эффективности бизнеса. Выделение непрофильных активов и получение экономии на издержках стало ключевым составляющим этой программы.

Выделим: что предметом нашего исследования является возможность получения экономии на издержках за счет вывода транспортного цеха в рамках стратегии компании разработка рекомендации по управлению стратегическими изменениями на предприятии. Выбор долгосрочной перспективы обусловлен мнением экспертов, что экономия даже 5% издержек не позволит им возрасти до 120% в будущем, а затраты на логистику составляют для компаний в среднем 10 — 15% себестоимости. Экономия здесь могла бы дать значительные дивиденды.

Основными целями изменений в компании являются:

• Концентрация на основном бизнесе;
• Повышение управляемости предприятия за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности;
• Снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы «зачета» работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ;
• Снижение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведение затрат на вспомогательные подразделения из категории постоянных в переменные;
• Обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагентов по критерию «цена/качество»;
• Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке.
• Передача на аутсорсинг транспортного обслуживания ИП «ДеЛюкс» преследовала следующие цели:
• оптимизация и повышение контроля над текущими расходами;
• отказ от принятия решений, связанных с инвестициями в собственные структуры, оказывающие сервисные услуги (теперь это риски владельца аутсорсинговой компании);
• уменьшение социальной нагрузки на основной вид бизнеса.
• Основные сложности:
• поиск оптимального партнера для ряда направлений;
• анализ собственных издержек при оценке эффективности передачи на аутсорсинг.

При принятии решения о передаче бизнес-функции на аутсорсинг, был разработать план мероприятий. Этот документ должен включать следующие разделы:

• технико-экономическое обоснование принимаемого решения;
• урегулирование отношений с персоналом подразделения, функции которого передаются на аутсорсинг (сокращение, перевод в штат аутсорсинговой компании, перевод в другие подразделения);
• урегулирование имущественных отношений (продажа имущества, передача в аренду, другие варианты);
• описание порядка взаимодействия с компанией-аутсорсером.

Для каждого пункта плана назначаются ответственные исполнители и определяются сроки реализации. Формируется бюджет реализации данных изменений.

Исходя из определенных стратегии и целей компании можно предложить к реализации приведенные ниже этапы внедрения изменений. Представляется, что такая последовательность действий охватывает все необходимые для принятия решения о выводе непрофильного актива мероприятия и позволит четко разграничить функции между исполнителями, сократить расходы на подготовку вариантов, позволит получить максимально точную и четко структурированную информации, а также позволит максимально учесть требования организации к компании - аутсорсеру.

К работе предлагаются следующие мероприятия:

1. Определение целесообразности:

• Определение долгосрочных и краткосрочных целей и задач;
• Рассмотрение вариантов поставки системы услуг;
• Анализ рисков, затрат, стоимость и предполагаемые выгоды;
• Выработка требований к необходимым услугам;
• Оценка решения отдать функцию на аутсорсинг именно сейчас. Определение природы решения: стратегическая – передача неосновных функций для использования освободившихся ресурсов и активов для ведения основной деятельности или тактическая – получение экономии;
• Анализ возможных вариантов аутсорсинга или альтернативных аутсорсингу вариантов.

2. Определение и выработка границ контракта на поставку предполагаемых услуг:

• Утверждение требований, предъявляемых к услуге и контракту с потенциальным исполнителем (поставщиком);
• Согласование внутренних процедур и собственных систем поставок с внешним каналом закупки товаров;
• Разграничение степени участия и ответственности поставщика и заказчика;
• Ожидаемая длительность контракта;
• Определение количества персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения;
• Обсуждение каждого процесса, оценка времени, определение зон ответственности;
• Определение вопросов управления и расположения каждой функции. Определение вопросов связанных с выполнением каждой функции – собственность, ресурсы и т.д.;
• Создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками;
• Формирование и издание конкурсной документации;

3. Приглашение принять участие в тендере:

• Публикация объявления в средствах массовой информации.
• Сообщение потенциальным исполнителям (поставщикам) необходимой информации финансового и технического характера, подтверждающую соответствие предъявляемым требованиям.
• Содействие и информирования исполнителей (поставщиков) по вопросам составления конкурсных заявок

4. Оценка и отбор:

• Выбор наилучшего поставщика, основываясь на критериях, выработанных ранее
• Строго придерживаться принципов честности и непредвзятости

5. Присуждения контракта:

• Присуждение контракта на базе выработанных критериев оценки

6. Заключение контракта:

• Установление возможных затруднений сделки
• Терпеливая и кропотливая работа над каждым положением контракта

7. Управление контрактом:

• Активное управление отношениями на протяжении всего контракта;
• Процесс непрерывного улучшения;
• Постоянный мониторинг исполнения контракта;
• По завершении срока контракта или при его ненадлежащем исполнении необходимо снова осуществить приглашение и отбор потенциальных поставщиков.

Перечислим ряд наиболее значимых причин для проведения изменений в организации:

• Укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;
• Социо-культурные изменения потребителей и персонала;
• Рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;
• Появление возможностей выхода на новые рынки;
• Новые технологии;
• Закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Основными критериями для принятия решения по закрытию собственного цеха являются:

• Наличие конкурентной среды.
• Дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно сосредоточить ресурсы для развития приоритетных направлений. Такая концентрация при обоснованном распределении бизнес-функций дает значительный положительный эффект.
• Обеспечение снижения затрат.
• Обеспечение повышения качества. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.
• Повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.
• В рамках стратегии по сокращению издержек специалистами компании были определены следующие предпосылки для выделения непрофильных активов:
• Появление новых возможностей на рынке.
• Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка.
• Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне.
• Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки.
• Необъективная оценка затрат. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, на основное или непрофильное производство. Подобная недооценка приводит к искаженному пониманию затрат ресурсов компании.
• Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации.