Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений ИП "Де Люкс".pdf

В основе этого подхода лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен”.

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1. насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2. насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

1.2. Виды стратегий проведения изменений в организации

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Виды стратегий осуществления изменений

Директивная стратегия. При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

Стратегия переговоров. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия. При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

Аналитическая стратегия. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

• Необходимое время для осуществления изменений;
• Степень и вид ожидаемого сопротивления;
• Сила (полномочия) инициатора изменений;
• Объем требуемой информации;
• Факторы риска

В таблице 1.3. представлена взаимосвязь скорости изменений с организационной политикой

Таблица 1.3. Взаимосвязь скорости изменений с организационной политикой

Основанием для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений и то, как скорость изменений связана с организационной политикой (стратегический континуум).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ И НОВОВВЕДЕНИЯМИ В ИП «ДЕЛЮКС»

2.1. Общая характеристика деятельности ИП «Де Люкс»

ИП «Де Люкс» - частное предпринимательство, занимающееся разработкой, производством и реализацией кухонной мебели, а также мебели для прихожих и ванных комнат.

Д И Р Е К Т О Р

Гл. менеджер по дизайну

Гл. бухгалтер

Отдел снабжения

Менеджер по рекламе

Менеджер по производству

Менеджер салона №1

Менеджер салона №2

Зав. складом

Главный технолог

ЦЕХ №1

ЦЕХ №2

ОТК

СКЛАД

ЦЕХ №3

ЦЕХ №4

Рис. 2.1.Организационная структура управления ИП «ДеЛюкс»

Предприятие осуществляет свою деятельность, определенную Уставом, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Директор фирмы осуществляет общее руководство компанией и принимает решения по важнейшим вопросам хозяйственной деятельности и стратегической политики фирмы.

Отдел снабжения находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договора с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия и обеспечивает их хранение и распределение по цехам.

Главный бухгалтер осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Он также ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности фирмы и представляет финансовый отчет директору фирмы.

Главный менеджер по дизайну подчиняется непосредственно директору. В его основные функции входят:

• организация работы выставочных салонов мебели фирмы;
• обновление в салонах красивых мебельных образцов;
• согласование с заказчиками дизайна мебели;
• своевременность доставки и качество мебели перед заказчиками;
• контроль за работой установщиков.

Менеджеры салонов проводят работу непосредственно с заказчиками, т.е.:

• ознакамливают его с ассортиментом выпускаемого товара;
• информируют заказчика о всех услугах, которые предоставляет фирма;
• предлагают клиенту различные дизайнерские решения;
• проводят предварительный, а по необходимости окончательный расчет мебели;
• оформляют заказы и следят за дальнейшим прохождением этих заказов в производство;
• информируют клиента о преимуществах и недостатках той или иной модели.

С момента основания предприятия, усилия руководства были направлены на создание кухонного производства, ориентированного на передовые западные технологии и дизайнерские традиции. Потому в своей производственной программе, предприятие ориентировано на все большие потребности отечественного покупателя и индивидуального дизайна.

Предприятие «ДеЛюкс» является регулярным участником и дипломантом международных мебельных выставок. Продукция предприятия высоко отмечена рядом престижных наград, которые являются свидетелем высокого качества.

Вся продукция ИП «Де Люкс» производится с применением экологически чистых, безопасных для здоровья людей и животных, материалов и комплектующих что подтверждено гигиеническим сертификатом соответствия по результатам испытаний, проводимых специализированными органами по сертификации мебели.