Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 308
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы организационной культуры
1.1. Организационная культура: понятие, функции
1.2. Роль организационной культуры в деятельности организации
1.3. Виды организационных культур
2. Сущность и функции организационной культуры в компании Тесли
2.1. Краткая характеристика компании «Тесли»
Дефицита квалифицированных специалистов в данное время практически нет.
Заработная плата работников компании Тесли является достаточно конкурентоспособной по сравнению с другими подобными предприятиями, однако однозначный вывод об этом можно сделать только после сравнения других характеристик – условий работы, количества нагрузок и т.п.
При условии движения по карьерной лестнице, сотрудники обычно выполняют работу на различных участках, таким образом, они не являются настолько узкоспециализированными.
Широко распространен такой вариант: человек, хорошо знающий определенный участок работы, работающий на нем в течение некоторого количества лет на высоком уровне, в дальнейшем становится настолько незаменимым, что при его уходе (на больничный, в отпуск), а так же при его увольнении, выясняется, что никто не сможет выполнять его работу настолько же хорошо, что вызывает массу проблем.
Таким образом, можно сделать вывод, что проблема узкоспециализированности имеет место, и необходимо изыскивать пути ее решения, например, путем перевода работников на различные участки работ не только в рамках карьерного роста, но и для лучшей взаимозаменяемости.
Уровень автоматизации компании высок, это требует обучения сотрудников.
Руководитель выбирается из числа хорошо зарекомендовавших себя специалистов, то на эту проблему так же можно взглянуть с разных сторон. Прежде всего, надо сказать, что при значительной закрытости кадровой политики, такой способ назначения руководителей достаточно характерен для подобных предприятий.
Положительным моментом является знание различных участков работы «изнутри», что возможно, способствует облегчению задач руководства, однако при этом, человек, не имеющего специального образования, как «управленец», не всегда имеет достаточно знаний, умений и опыта для осуществления полноценного руководства. Таким образом, однозначно оценить данную практику работы не представляется возможным, поскольку в каждом конкретном случае решение будет различным.
В организации прием на работу осуществляется на испытательный срок и проводится собеседование с сотрудником отдела кадров, а затем с потенциальным руководителем – то есть с начальником подразделения, где данный сотрудник планирует работать. Наряду с этим, проводится анализ документов, представленных кандидатом, а в отдельных случаях используются и дополнительные методы отбора. При этом желание кандидата повышать квалификацию, стремление продвинуться по служебной лестнице тоже оказывают влияние на результаты.
Существует необходимость проведения оценки персонала в процессе работы, подобная оценка так же может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. В ходе исследования 67% сотрудников указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 33%, испытывают потребность в дополнительном обучении.
Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (33%), большой объем работы (38%).
3.Анализ организационной культуры компании Тесли
За основу формирования нашего опроса возьмем модель Денисона.
1. Как долго вы работаете в ОАО...
2. Что повлияло на выбор места работы в данной компании (имидж, престиж фирмы или условия труда)
3. Есть ли у вас чувство сопричастности (патриотизма) к фирме, и когда оно возникает: слышите информацию из СМИ, участвуете в корпоративных мероприятиях и т.п.)
Способность организации к адаптации
1 Организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов
А)да
Б)иногда
В)нет
2 Организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде
А)да
Б)иногда
В)нет
3 Организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы
А)да
Б)иногда
В)нет
Внимание к клиентам
4.Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.
А)да
Б)иногда
В)нет
5 Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения
А)да
Б)иногда
В)нет
6 Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента
А)да
Б)иногда
В)нет
7 Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях
А)да
Б)иногда
В)нет
Обучаемость в организации
8 Организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска
А)да
Б)иногда
В)нет
9 Обучение - важная цель ежедневной работы
А)да
Б)иногда
В)нет
Миссия
10 Миссия организации ясна сотрудникам, она придает значение и направление нашей работе
А)да
Б)иногда
В)нет
11 Организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности
А)да
Б)иногда
В)нет
12 Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии
А)да
Б)иногда
В)нет
Понимание целей и задач организации сотрудниками
13 Есть полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями
А)да
Б)иногда
В)нет
14 Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели
А)да
Б)иногда
В)нет
15 Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть
А)да
Б)иногда
В)нет
16 Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте
А)да
Б)иногда
В)нет
Видение
17 У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации
А)да
Б)нечеткое
В)нет
18 Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации
А)да
Б)иногда
В)нет
Согласованность
19 Существует четкое выстраивание целей по уровням организации
А)да
Б)иногда
В)нет
20 Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу
А)да
Б)иногда
В)нет
21 Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании
А)да
Б)иногда
В)нет
Способность к консенсусу
22 Эта фирма имеет сильную организационную культуру
А)да
Б)иногда
В)нет
23 Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации
А)да
Б)иногда
В)нет
Вовлеченность сотрудника в ценности
24 В организации есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса
А)да
Б)эти ценности не всегда понятны
В)нет
25 Компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления
А)да
Б)иногда
В)нет
26 Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом
А)да
Б)иногда
В)нет
27 Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного
А)да
Б)недостаточно четкий
В)нет
28 Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности
А)да
Б)иногда
В)нет
Вовлеченность
29 Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу
А)да
Б)иногда
В)нет
30 Все сотрудники имеют доступ к информации
А)да
Б)иногда
В)нет
31 Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации
А)да
Б)иногда
В)нет
Возможность развития
32 Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества
А)да
Б)иногда
В)нет
33 Человеческий потенциал этой организации постоянно растет
А)да
Б)иногда
В)нет
Ориентация на работу в команде
34 Работать в этой организации, значит быть частью команды
А)да
Б)иногда
В)нет
35 Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации
А)да
Б)иногда
В)нет
|
Индексы модели |
По анкете |
Интерпретация уровней |
|
Способность к изменениям |
3 |
средний |
|
Внимание к клиентам |
5 |
высокий |
|
Обучаемость организации |
3 |
средний |
|
Миссия |
2 |
низкий |
|
Цели и задачи |
2.5 |
средний |
|
Видение |
2 |
низкий |
|
Способность к консенсусу |
3.3 |
средний |
|
Вовлеченность в ценности |
2 |
низкий |
|
Полномочия |
4 |
высокий |
|
Возможности развития |
3 |
средний |
|
Ориентация на работу в команде |
2.5 |
низкий |
Исследование проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 32 работника организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.
Автором было опрошено руководство организации, которые отметили, что:
- являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;
- стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников;
- в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром;
- сами принимают окончательные решения в ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;
- самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;
- вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;
- дают работникам конкретные задания.
Стиль руководства организации можно определить как демократический, не малую роль в этом играет относительная «молодость» организации. Лидеры ориентированы, на выполнение работы, при этом учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Важно отметить, что в виду достаточно сложной технологии производимых товаров и оказания услуг, необходимо минимизировать значение человеческого фактора.
Важно обеспечить эффективное функционирование всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.
Исследование проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 32 работника организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.
Автором было опрошено руководство организации, которые отметили, что:
- являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;
- стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников;
- в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром;
- сами принимают окончательные решения в ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;
- самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;
- вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;
- дают работникам конкретные задания.
Стиль руководства организации можно определить как демократический, не малую роль в этом играет относительная «молодость» организации. Лидеры ориентированы, на выполнение работы, при этом учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Важно отметить, что в виду достаточно сложной технологии производимых товаров и оказания услуг, необходимо минимизировать значение человеческого фактора.
Важно обеспечить эффективное функционирование всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.
Корпоративную культуру Тесли можно определить, как:
- Стабильная – существуют заданные нормы поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.
- Дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.
- Функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника.
Каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.
При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:
- около 71% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов и общества в целом;
- анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели - недостаток поддержки руководителя (28%) и понимания со стороны коллег (37%), медленный карьерный рост (32%), отсутствие ритмичности в работе (37%);