Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ моделей жизненного цикла).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 1196
Скачиваний: 2
Когда все указанные процессы получится стабилизировать, может начаться следующий этап развития.
2.2.3. «Давай–давай»: стадия интенсивного роста
Зарождаясь организация формирует идея, в младенчестве она ложится в основу деятельности. И когда идея наконец начинает работать, то есть организация справляется со стабилизацией потока денежных средств и продажи постоянно растут, начинает казаться, что компания не только выжило, но и добилась успеха. И подчас это делает управленцев и организация в целом излишне самонадеянными.
Когда организация переходит от младенчества к быстрому росту, видение ее будущего меняется от узкого взгляда до почти безграничных возможностей, каждая из которых – еще один приоритет. То, чего стоит бояться управленцу и компании на данной стадии – желание охватить необъятное. Ошибкой станет диверсифицировать бизнес в те сферы, в которых у управленца нет компетенций. Чтобы избежать негативных последствий этого должны быть четко расставлены приоритеты и сформировано понимание – чем заниматься, а чем нет.
Из–за того, что обязанности закреплены нечетко, разные функции и процесс часто оказываются в ведении одного и того же сотрудника. Это происходит из–за того, что организация выстроена вокруг людей, а не задач. И хотя управленец старается делегировать компетенции по контролю, никакие существенные решения не происходят без его участия из–за его боязни потерять контроль.
На этой стадии компания воспринимает только возможности, которые появляются извне, но еще не умеет их предвидеть, из–за чего работа ведется по методу проб и ошибок. Однако если ошибиться на этом этапе это может повлечь ощутимые потери: либо в доли рынка, клиентов и т.д. Чтобы выйти из такой ситуации нужно формализовать деятельность, то есть перейти от интуитивного управления к профессиональному. И если такой переход осуществлен, наступает следующий этап развития – «юность».
2.2.4. Стадия «Юность»
На стадии юности организация фактически получает второе рождение. Концептуально меняются основы организации, это длительный и болезненный процесс.
Привычными становятся конфликты, особенно между сотрудниками, которые были у истоков компании и теми, кто недавно начал в ней работать. Цели подчас противоречивы, а система бонусов и мотивации не соответствует бизнес целям.
Организации приходится решать сразу три проблемы:
- Учиться делегировать полномочия и ответственность
- Менять систему руководства
- Перестраивать целеполагание
Чтобы добиться смены целей нужно от экстенсивного развития перейти к повышению качества, а чтобы добиться этого нужно вовлечь сотрудников в эти изменения. Ведь многие все еще находятся в режиме быстрого роста и желают повышения полномочий одновременно с сохранением скорости роста. Но это взаимоисключающие требования.
Управленец самостоятельно больше не справляется с руководством, и чтобы преодолеть кризис либо нанимает профессионала, либо децентрализует полномочия. И то и то ведет к изменению системы управления компанией и ее организационной структуры и культуры.
Чтобы организация функционировала штатно новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить зоны ответственности, а также создать четкие правила и нормы поведения сотрудников.
В случае успешной систематизации и создания четкого института управления внутри организации, она движется к следующему этапу – «расцвет».
2.2.5. Стадия «Расцвет»
Согласно большинству исследователей жизненного цикла организации, прибыльность компании достигает своего максимума на стадии зрелости[20].
На этом этапе организация находит оптимальную точку между самоконтролем и гибкостью. Структура компании усложняется, но в систему приходит планирование, есть четко понимание перспектив развития, организация ориентируется в первую очередь на то, чтобы удовлетворять потребности клиентов, которые отвечают ей ростом продаж и прибыли.
Компания четко знает, что и зачем она делает, и как ей достичь поставленных целей. Это стадия стабильного роста, и именно он – показатель жизнеспособности организации, а также возможности достигать плановых результатов и показателей, добиваться краткосрочных и долгосрочных целей. Если компания не пополняется новыми сотрудниками, перестает использовать и внедрять новые алгоритмы и методики управления, то, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Организация в этот момент достигает стабилизации, которая сменит группу этапов роста и станет началом смерти компании.
2.2.6. Стадия «Стабилизация»
Эта фаза – первый этап старения в жизненном цикле. Организации еще устойчива, но уже начинает терять гибкость. Теряется дух творчества, объем инноваций уменьшается, изменения, которые привели к рассвету, не поощряются. Организация становится зрелой вслед за снижающимся коэффициентом гибкости. Она все еще содержит четкую структуру, хорошо управляется и ориентируется на результат. Стабильная и уверенная рыночная позиция создает ощущение безопасности, что может сыграть против компании в длительной перспективе. Атмосфера в коллективе становится более формальной. Компания продолжает рост: увеличиваются продажи, но одновременно начинает проявляться основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.
Происходит постепенное изменение к следующей стадии – «аристократизм». Этот переход не такой явный, как на предыдущих стадиях, что показывает продолжающийся процесс потери предпринимательского духа в процессе. В организациях это в начале приводит к наступлению «стабилизации», после – к «аристократизму». Первыми признаками в данной ситуации являются превалирования цели самосохранения и увеличение дистанции между компанией и ее фактическим клиентами.
2.2.7. Стадия «Аристократизм»
Для этапа аристократизма обладание значительными денежными ресурсами, которые, впрочем, в основном направляются на усиление системы контроля и обустройство; обычными становится формализм в одежде и обращении; организация может покупать другие бизнесы для получения новых продуктов или выхода на новые рынки в попытках «купить» предприимчивость.
Но снижение гибкости имеет долгоиграющее действие: в конце концов способность достигать результаты также снижается. Цели компании приобретают подавляюще краткосрочный характер. Нормой становится гарантированность результатов, работа – все более посредственной.
Из–за того, что организация меньше ориентируется на долгосрочный результат, проявляется новый стиль поведения сотрудников, а климат в коллективе становится тяжелым. Если наблюдать за поведением людей, их коммуникацией и стратегией преодоления конфликтов можно увидеть признаки аристократической организации: преобладать будет консерватизм и подобие мышления и мнений.
Если компания силится сохранить прежний уровень прибыли это вызывает рост цен на продукцию, а ее качество либо остается без изменений, либо падает. Так происходит до критической точки, выше которой рост невозможен. Начинается борьба не за общее дело, а за выживание каждого, кто работает в организации. Это говорит о том, что организация подошла к следующему этапу старению – ранней бюрократизации.
2.2.8. Стадия «Ранняя бюрократизация»
Основной отличительная черта – множественные конфликтов внутри между сотрудниками организации, которые принимают открытую форму. В результате полного упадка начинается поиск того, кто виноват во всех бедах.
Организация превращается в оплот бюрократии, где единственный важный акцентом – правила и нормы поведения, и полностью отсутствует ориентация на результат и потребностей клиентов.
2.2.9. Усугубление бюрократизации и смерть организации
Организация больше не создает ресурсов для сохранения операционной активности. Бюрократическая организация включает в себя множеством систем со слабым акцентом на функционирование. Полностью пропадает понимание рынка и потребностей клиентов, все усилия направлены внутрь на решение проблем и поддержание принятых формальностей, что ведет к неизбежной смерти организации.
Когда организация полностью лишается запроса со стороны рынка, ее продукты больше не пользуются спросом, она прекращает свое существование.
Смерть происходит в разных формах: в формате ликвидации организации или поглощения ее более крупной корпорацией. Однако даже на таком этапе смерти еще можно избежать. Для этого требуется либо смена руководящего состава, или принятие текущими управленцами жесткой системы обновления. Нужно пересмотреть всю систему менеджмента компании, спектр продукции, провести новое исследование рынка. И если успешно выполнить все эти условия то смерть может смениться новой стадией развития – обновлением, в течение которого ей снова придется бороться за выживание. И жизненный цикл снова повторяется.
Для компаний, работающих на российском рынке услуг, можно использовать две-три модели –модель Адизеса, модель Грейнера и модель Кимберли, либо еще одну из перечисленных выше моделей (в зависимости от того, какие характеристики более критичны для вашей организации или для вас лично, если вы ее собственник). Сложности при определении стадии жизненного цикла компании могут состоять в следующем: возможно, что от начала основания до сегодняшнего дня бизнес уже пережил несколько реинкарнаций; или разделился на несколько компаний; или определялись разные стратегии для разных бизнес-единиц или направлений; у бизнес-единиц могло быть разное поведения на рынке и различные партнерские отношения; могли меняться принципы взаимоотношений с клиентами, корпоративная культура и т.д. Тем не менее важно попытаться разделить весь пройденный компанией путь на несколько этапов, периодов (как для компании в целом, так и для ее бизнес-направлений) и разложить их отдельно на кривой жизненного цикла организации. Скорее всего, станет очевидно, что все эти изменения в компании объективно происходили, а реинкарнации (или появления в новом виде / качестве) случились вместо «смерти во младенчестве», что в общем и целом как раз и доказывает возможность применения моделей жизненных циклов к исследованию вашей организации, в вашем сегменте рынка. Для лучшего понимания и оценки вашей деятельности за прошедший период неплохо было бы сравнить изменение кривой жизненного цикла организации с аналогичной кривой конкурента, сегмента рынка, отрасли в целом: это дополнительно поможет, как минимум, определить, насколько качественным был рост (росла ли организация вместе с рынком, находитесь выше или ниже рынка, конкурента и т.д.)[21].
Модель Адизеса представляется более общей, чем модель Грейнера, однако их не стоит считать взаимоисключающими. Можно заключить, что модель Грейнера встраивается в модель Адизеса, поскольку структура и стиль управления – это важнейшие характеристики организации. При этом начало креативной стадии первой модели совпадает со стадией «младенчество» второй, а завершающая стадия модели Грейнера близко подходит к стадии расцвета в терминологии Адизеса. Таким образом, объединяя эти модели, мы получаем инструмент для анализа трансформации управления[22].
Глава 3. Жизненный цикл организации на примере компании Apple
Рассмотрим жизненный цикл легендарной современной американской компании Apple. В марте 1976 года два молодыми инженера – Стив Возняк и Стив Джобс сконструировали персональный компьютер, что и подтолкнула их к основанию организации, или компании по производству персональных компьютеров, с расчетом на массового потребителя, что позже даст толчок всей сфере информационных технологий.
Путь компания Apple лучше всего вписывается в модель Грейнера. Исследователь последовательно выделяет пять этапов, наступление каждого из которых неизбежно продиктован проблемами предыдущей стадии и логично перетекает в следующий из-за проблем развития и роста. Для каждого этапа можно четко определить характерный стиль руководства, использованный для проводимых изменений, а для периодов революционных изменений можно также оценить и понять главную проблему менеджмента, которую необходимо было преодолеть для перехода в новую фазу роста.
В жизненном цикле Apple отчетливо определяются эти этапы:
1.Этап Джобса
2.Этап Скалли
3.Этап Спиндлера
4.Этап Амелио
5.Этап «нового» Джобса
Фундамент менеджмента в Apple формировали её основатели – Стив Джобс и Стив Возняк. Однако итоговое решение и последнее слово по ключевым вопросом всегда было за Джобсом. Именного его подход и его личность превратила Apple в компанию, которую мы знаем сегодня.
К 1980 году Apple уже лидирует на рынке компьютеров и является самым крупным производителем персональных компьютеров. В 1984 их компьютер Macintosh и вовсе поразил весь мир своим дизайном, техническими решениями, а самое главное – интерфейсом.
Хотя при дальнейшей разработке выяснилось, что внутренняя архитектура не позволила успевать за растущими требованиями рынка и компания начала терять позиции и уступать доли рынка другим игрокам. В 1985 году, вслед за ушедшим чуть ранее из компании Стив Возняком, Стива Джобса остраняют от оперативного управления, на чем и заканчивается первый этап развития Apple и его сменяет кризис руководства. Джобс и Возняк – творческие личности и проделали огромную работу как продуктовые менеджеры, но как показала практика, с ролью менеджмента компании их компетенций было недостаточно.