Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ моделей жизненного цикла).pdf

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”.

Глава 2. Анализ моделей жизненного цикла

Исходя из рассмотренного выше материала становится очевидно, что в основе каждой теории - своя уникальная идея. И хотя все авторы спорят о продолжительности и первоисточнике стадий развития, все они сходятся в том, что для каждой стадии есть собственная уникальная структура и подходящий ей стиль управления.

Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И.Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению^[15].

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

С философской позиции, развитием можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. В этом смысле распад организации – есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим, выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание в то, какие части организационной структуры являются ведущими в процессе развития.

Далее, имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая – медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые – внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию можно предположительно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом “маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить её дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций.

---

2.1 Жизненный цикл по Миллеру–Фризену

В настоящее время чаще всего основываются на модели, предложенным Д. Миллером и П. Фризеном (1984). Основные стадии жизненного цикла предприятия включают в себя: создание (рождение), рост, зрелость, упадок (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно^[16] должна завершаться смертью или ликвидацией предприятия. Вполне возможным считается и вариант ее возрождения или преображения (расцвет).

Самый распространённый вариант деления жизненного цикла предприятия на соответствующие временные отрезки

1. Этап предпринимательства. Предприятия находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия предприятия. Коммуникации и структура в рамках предприятия остаются, в сущности, неформальными. Члены предприятия затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

З. Этап формализации и управления. Структура предприятия стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами предприятия. Возрастает роль высшего руководящего звена предприятия, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов предприятия не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Предприятия увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура предприятия становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка предприятия сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

---

Для того чтобы определить, в какой стадии развития находится организация, можно использовать критерии, предложенные Д. Миллером и П. Фризеном (см. табл. №3

).

Таблица №3: Критерии определения стадии развития предприятия.

Стадии развития	Критерии
Рождение	Возраст предприятия младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер–собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократические предприятия
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Вышеприведенные подходы сегодня широко описаны и проанализированы в периодических изданиях. Наибольший интерес представляет работа, где предпринята попытка эмпирическим путем установить количество стадий жизненного цикла для российских организаций.

К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации – наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ).

На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. “Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях,” – отмечает Л.Грейнер.

---

2.2 Жизненный цикл организации по Ицхаку Адизесу

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Только наличие трех свойств выделяет процессы развития среди других изменений:

1) обратимость изменений характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций);

2) отсутствие закономерности свойственно случайным процессам катастрофического типа;

3) при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии.

В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры (т. е. возникновение, трансформация или исчезновение его элементов и связей). Существенную характеристику процессов развития составляет время, так как, , развитие осуществляется в реальном времени; во-вторых, только время выявляет направленность развития^[17].

Ицхак Адизес разработал модель жизненного цикла из 10 стадий, которые делятся на 2 группы: рост и старение. Рост начинается с появления компании и продолжается вплоть до ее расцвета. А после наступает неизбежное старение. Оно проходит с этапа стабилизации до смерти.^[18]

Ниже изображена модель по Ицхаку Адизесу. На ней мы видим кривую, которая отражает все этапы жизни компании.

^[19]

В дальнейшем мы рассмотрим все стадии, которые указаны графике, а также возможные сложности, с которыми поэтапно сталкивается организация. Адизес обращает внимание на то, что если не справиться вовремя с так называемыми «болезнями роста», то они станут организационными патологиями. Также можно сказать, что, данные явления провоцируют возникновение препятствий, справиться с которыми организация сама уже не способна. Руководитель всегда должен выявлять эти проблемы и своевременно их решать. Но на каждом этапе нужны свои приемы и алгоритмы управления. Давайте подробнее рассмотрим примеры возможных действий соответственно проблемам, возникающим на определенных этапах.

2.1.1 Выхаживание

Выхаживание – этап зарождения компании. Фактически она еще не существует, но бизнес–план и задумка уже прорабатываются ее создателями. На этом этапе основателями в основном закладывается «теоретический» фундамент организации, обсуждают ее будущее, основные принципы и направления развития. Но дальнейшее движение происходит только если положительная оценка была дана в среде единомышленников создателей компании, принято решение о принятии рисков открытия нового направления деятельности и распределены внутренние обязательства.

---

Чтобы компания была успешна нужно не только выбрать удачную идею и хорошо ее проработать – нужно обладать крепкой финансовой базой и убедиться в готовности рынка, на который выходит игрок.

Основа организации будет твердой, если ее основатели будут готовы ответить на вопросы:

Что наша организация фактически будет делать?

Как именно мы планируем это делать?

Сколько времени потребуется, к какому моменту задача может быть выполнена?

Кто именно собирается это делать и зачем?

Организация должна ориентироваться на того, что будет пользоваться продуктом ее труда, трезво оценивать рынок и быть гибкой в своих решениях. И если данные условия соблюдены есть хороший шанс, что выход на новый рынок для организации будет успешен.

2.1.2. Младенчество

Находясь в стадии «Младенчества» акцент смещается от идей и потенциальных возможностей к фактическим результатам деятельности и производства – компании нужно удовлетворять потребности.

В младенчестве у организаций как правило нечеткая структура, они оперируют маленькими бюджетами, а регламент бизнес процессов исчезающе мало выделен или полностью отсутствует. Такие компании крайне персонифицированы: коллеги обращаются друг к другу по имени, субординация исчезающе мала или полностью отсутствует, также как алгоритмы поиска сотрудников или отчета о выполненных задачах. Для того, что в организация действовала нужно, чтобы ей управлял лидер, который действует с фокусом на результат.

Для поддержания жизни и операционной стабильности организации необходим конкретный бизнес–план, который учитывает весь денежный поток, ведь если сейчас не будет периодических денежных вливаний – организация рискует погибнуть.

Так как компания сражается за выживание, все решения должны приниматься и исполняться незамедлительно. Но мешает отсутствие правил и опыта, чтобы положиться на него при принятии бизнес–решений, что трансформирует каждое действие и решение в уникальный прецедент. Управление происходит в кризисном режиме. Создание долгосрочных планов или выработка глобальной стратегии затруднена, ведь у компании нет экспертизы и компетенций относительно эффективности разных методик ведения бизнеса.

От управленца в данный момент требуется разумно организовать процесс менеджмента, включая работу с кадрами, систему ответственности, отладить механизм принятия решений, а также найти способ привлечение ресурсов, внутренних и внешних.

---