Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой (НА ПРИМЕРЕ ООО РИА «ВЕДА-КОНСУЛЬТАНТ»).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 528
Скачиваний: 1
11.Идеология – внутри компании определяется значение вещей, которые не поддаются объяснению и контролю, вера в принципы организации представляет собой способ сплочения коллектива и снятия стресса [8].
Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить [21]:
- эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;
- повысить уровень управляемости компанией;
- усилить сплоченность команды;
- использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в организационной структуре и процессах управления; с другой - как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.
Соответственно это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении [23]: адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде; продуманной политики внутренней интеграции.
Естественно, что между этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование эти) двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.
Таким образом, проблемы организационной культуры: низкий уровень мотивации персонала; неверная цель организационной культуры; низкий уровень культуры персонала; заниженный уровень восприятия в коллективе.
2.2. Методы диагностики организационной культурой
Изучение организационной культуры возможно с использованием следующих методов [28]:
- антропологические или метафорические методы: организационная культура познается через изучение легенд, мифов, рассказов о жизни организации, деловой отчетности;
- количественные методы: организационная культура познается через использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры;
- полевые или холистические методы подразумевают глубокое погружение исследователя в культуру и действия его в ней, по меньшей мере, как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем случае - как члена коллектива или консультанта;
- комбинированные методы: при изучении организационной культуры используются и антропологические, и количественные методы.
В мировой практике при изучении организационной культуры используются, как правило, все обозначенные выше методы. Однако в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов наиболее целесообразным представляется использование количественных методов.
К методикам, возникшим в странах постсоветского пространства, относят методики Т. О. Соломанидиной [29], М.Н. Павловой, В.Н. Воронина и И.Д. Ладанова.
Диагностика организационной культуры по методу Э. Шейна. Методика «клинического исследования» предполагает, что работники добровольно предоставляют необходимые для исследования данные, так как сами являются инициаторами исследований, полагая, что это поможет им в работе. Исследователь проводит интервью, задает вопросы, но может незаметно собирать, к примеру, демографическую информацию. Оценка организационной культуры организации Э. Шейна основана на последовательной диагностике групповых культур малых групп, из которых состоит любая организация. Для каждой такой группы формулируются цели организации, а затем проводится последовательное обсуждение концепции культуры, соответствующей решению этих целей; идентификация артефактов и определение ценностей организации. Затем производится сравнение артефактов и ценностей на предмет их взаимного соответствия [34].
К преимуществам использования данной методики можно отнести очень высокую точность, надежность и возможность использования результатов исследования в непосредственной работе[21]. Ориентация на конкретную организацию позволяет максимально учесть все нюансы, касающиеся ее деятельности. Сложным моментом является относительная длительность исследования, его трудоемкость и необходимость заинтересованности большого количества работников в изменениях.
Количественный метод используется в методике К. Камерона и Р. Куинна [11]. Авторы предлагают достаточно надежную методику оценки организационной культуры, которую назвали OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Эта методика базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». При проведении исследования подразумевается, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом. По этой причине при оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а потом их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры. Камерон и Куинн, используя теорию «конкурирующих ценностей» применительно к организационной культуре, утверждают, что культура организации может и должна меняться. Методика OCAI предполагает, что существуют четыре различные модели организационной культуры, шесть атрибутов культуры и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из 6 атрибутов. В качестве атрибутов культуры используются: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей, общий стиль лидерства в организации, управление персоналом, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха.
Выделяют три этапа в диагностике организационной культуры при использовании инструмента OCA:
Работа с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и определения путей изменения организационной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа «теперь»), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа «предпочтительно»).
Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике организационной культуры.
В результате получаем 7 диаграмм – «организационных профилей». На них тем же методом наносим оценки из колонки “предпочтительно», только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации).
Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом [11].
Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения. Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая ирыночная культура [11].
Клановая культура - это культура, при которой организация фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и хорошем отношении к потребителям. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу [20].
Адхократия - культура, при которой организация фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям [22]. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.
Иерархическая (бюрократическая) культура - это культура, при которой организация фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем[11]. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура - культура, при которой организация фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем [11]. Организация, главным образом, ориентирована на результаты, при этом главной заботой является выполнение поставленной задачи: Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты [32]. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке [15].
Методика OCI Кука и Лафферти (OCI), изначально разработанная для формулировки положений культуры организации в терминах поведенческих норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации. С помощью OCI изучается мнение работников о том, как необходимо поступать в настоящее время, чтобы добиться успеха в организации. Затем работникам предлагается сформулировать критерии работы в той организации, в которой они бы хотели работать. OCI измеряет группы верований, поведенческих ценностей и ожиданий, которые могут влиять на мысли и поведение членов организации, их мотивацию, производительность труда, удовлетворенность работой и склонность к стрессам. Результаты исследования представляются в виде профиля на окружности, секторами которой служат следующие критерии организационной культуры. Методика OCI может применяться как к группам, так и к отдельным работникам. Каждому из стилей организационной культуры соответствует примерно по 10 утверждений. Ответы делятся по шкале от «абсолютно не соответствует» до «в большой степени». Результаты наносятся на «окружность человеческого синергизма», которая отражает как индивидуальные показатели (используется профиль одного работника), так и организации в целом (используются совмещенные профили многих работников). Эта методика в настоящее время продолжает активно развиваться. OCI может использоваться для работы по многим направлениям: идентификации областей, где необходимы изменения, развития видения культурных изменений, снижения негативных эффектов проведенных изменений [28].
Методика критериев оценки ATAG. Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности организационной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают: характеристики организационной культуры; основные ориентации организационной культуры; факторы, влияющие на изменение организационной культуры; однородность организационной культуры; соответствие инструментам управления.
Российский ученый Т. О. Соломанидина [29] предлагает рассматривать «культурное поле» организации, расположив внутри окружности 4 сектора, характеризующих организационную культуру. В качестве параметров Соломанидина предлагает использовать следующие характеристики:
- сектор - лояльность: удовлетворенность работой, совпадение личных целей и ценностей с компанией, удовлетворенность стилем лидерства;
- сектор - социальный микроклимат: восприятие коллег, степень конфликтности в коллективе, появления взаимопомощи и взаимовыручки;
-сектор - обучение и коммуникации: удовлетворенность программой карьерного роста, удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий, удовлетворенность существующей системой обучения;
4 сектор - мотивированность: удовлетворенность условиями труда, удовлетворенность моральным стимулированием, удовлетворенность материальным стимулированием [29]. По мнению автора методики, изучение удовлетворенности по секторам, позволяет выявить сильные и слабые стороны культуры, определить направления её совершенствования для повышения эффективности управления человеческими ресурсами в организации.
Методика М. Н. Павловой опирается на подходы Г. Хофстеде. Основными признаками организационной культуры считается [32]:
«индивидуализм- коллективизм» - оценивается степень интеграции индивидов в группы;
«дистанция власти» - характеризует уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления;
«тенденция к избежанию неопределенности» - занятость руководителя частными вопросами, ориентированность на избежание риска и ответственности;
«мускулинизация - феминизация» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели (мужская роль) или процесс выполнение задания (женская роль).
Данная методика позволяет построить профиль организационной культуры, но не связана с расчетом количественных индексов.
Методика В.Н. Воронина ДИАОРГ - попытка оценить всю совокупность параметров организационной культуры с вычислением сводного индекса была предпринята В.Н. Ворониным с помощью разработанного им вопросника ДИАОРГ. Данная методика направлена на исследование удовлетворенности трудом работников организации, ведущих мотивов и потребностей индивидов, вовлеченных в трудовую деятельность [20].
В.Н. Воронин разбил ценностные и мотивационные составляющие организации на блоки, отражающие наиболее существенные стороны жизнедеятельности организации: стиль управления; сложившиеся стандарты работы; отношение к деятельности; отношение к организации; система мотивации (внешняя и внутренняя); система отбора; система принятия решений; баланс власти и ответственности; четкость распределения функций; структура деловых коммуникаций; уровень группового развития подразделений.