Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой (НА ПРИМЕРЕ ООО РИА «ВЕДА-КОНСУЛЬТАНТ»).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 525
Скачиваний: 1
Одним из популярных подходов к рассмотрению организационной культуры является выделение в ней трех уровней. Это деление было предложено Эдгарном Шейном [34]: поверхностный уровень (уровень артефактов) – наиболее наглядный и доступный для понимания. В него входят такие видимые факты, как продукты деятельности, технологии, здания с их планировкой, интерьер, размещение, стиль одежды, внешние церемонии и ритуалы, язык, внешние модели поведения, подповерхностный уровень (уровень провозглашаемых ценностей) отличается существованием устойчивых стереотипов и осознанных образцов поведения. Провозглашаемые ценности – это миссия, философия, цели, стратегия, кодекс поведения, моральные взгляды, нормы взаимоотношений [2]. Этот уровень характеризует тот факт, что ценности могут трансформироваться в убеждения (через представления). При этом убеждения – это уже элемент третьего уровня.
Механизм этого процесса следующий. По мере того, как ценность начинает рассматриваться как нечто само собой разумеющееся, она становится представлением [4]. Позже она может перейти на уровень подсознательного и стать убеждением. Однако так происходит не со всеми ценностями. Значительная их часть провозглашается открыто и остается на сознательном уровне, глубинный уровень (уровень базовых убеждений). В его основе лежат верования и убеждения, усвоенные бессознательно. Они формируют поведение и определяют, каким образом человек воспринимает действительность и мыслит. Важно помнить, что подсознательное мировоззрение может не согласовываться с объективными фактами.
На сегодняшний день принято выделять следующие модели организационной культуры на предприятии [6]: Семья; Эйфелева башня; Управляемая ракета; Инкубатор. Семейная культура.
По своему характеру она является отношенческой и иерархичной одновременно. Глава традиционно обладает как и огромным опытом, так и определенной степенью власти, при помощи чего появляется возможность довольно хорошо знать своих сотрудников.
Основной разновидностью организационной культуры является так называемая Эйфелева башня. В данном случае руководитель является не просто личностью, а в первую очередь основным носителем конкретной роли, который инструктирует подчиненных, доводит до них цель организации, также требует выполнения служебных обязанностей согласно заключенному контракту [19].
Модель «Управляемая ракета похожа довольно сильно на «Эйфелевою башню». Основными для нее являются такие результаты, как наивысшая практическая реализация стратегий и достижение намеченной цели. Для этого применяются несвойственные для «семейной» и «башенной» культур способы работы в командах и проектных группах.
Модель «Инкубатор». Согласно данной модели, организационная культура управления организации, традиционно основывается на идее экзистенциализма о вторичности организации по сравнению с целями самореализации и самовыражения индивидуумов, чему и служат инкубаторы [14]. В рамках данной модели главной целью является освобождение индивидуумов от рутинной работы. Все это необходимо для развития творческой деятельности, сокращая при этом время, которое затрачивается на самообслуживание.
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты :
1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.
2. Организационные ценности.
Ценности, принятые в организации, определяет направления деятельности сотрудников в повседневной жизни. Ценности выполняют функцию индикатора эффективности организационной культуры. Ценности подразделяются на личные и общественные. Общественные ценности включаются в организационную культуру и ограничивают ценности личные.
Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.
Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.
4. Нормы. Обычаи. Ритуалы.
Нормы поведения в организации, включенные в организационную культуру, обязательны для выполнения. Они регулируют поведение сотрудников и руководителя и ограничивают исключительную эмоциональную составляющую поведения.
Обычаи – это общепринятое поведение определенной группы людей в конкретной ситуации. Со временем они принимают форму закостенелого, стереотипного поведения. Следуя обычаям, человек осознано отказывается от самостоятельного решения.
Ритуалы – это общепринятая или традиционная форма поведения, которая сопровождается негативной или положительной окраской. Большинство крупных предприятий уже имеют устоявшиеся ритуалы, в которые посвящают новичков. Ритуалы очень популярны, потому что приносят коммерческую удачу.
5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.
Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре [3].
Организационную культуру можно классифицировать по огромному количеству самых различных показателей. Пожалуй, самую краткую и четкую классификацию организационных культур разработал американский исследователь по имени Уильям Оучи. Он определил три их главных вида: Рыночную культуру. Она основывается на преобладании стоимостных отношений и направленности на прибыль. Основным источником власти в рамках данной культуры является собственность на ресурсы; Бюрократическая культура. В ее основе находится преобладание регламентов, правил и процедур. Основным источником власти является должность членов организации; Клановая культура. По своей сути, она дополняет предыдущую. В ее основе находятся внутренние ценности организации, которые направляют деятельность последней. Главными источником власти здесь являются традиции [17].
Еще одну популярнейшую классификацию организационных культур разработал С. Хонди. Это: Культура власти. Свойственна для сравнительно небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Культура роли. Олицетворением данной культуры является классическая форма организации. Данный тип культуры связан с четкой специализацией различных подразделений; Культура задачи. Данная культура направлена на определенные проекты, программу или работу; Культура личности. В данной культуре личность стоит в центре, человек делает то, что умеет делать лучше всего в рамках единой цели, в связи с чем к нему прислушиваются. Данный стиль свойственен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп [19].
Таким образом, организационная культура является неоднородным явлением, так как в каждой культуре главным становятся формирующие ее главные характеристики, которые указывают на то, каким именно принципам нужно и важно преобладать, если возникает некий конфликт внутри культуры. Все вышесказанное делает возможным присутствие отличающихся от преобладающей культуры систем ценностей. Благодаря этому, совершенно в каждой организации необходимо содержать огромное число самых разнообразных субкультур, каждая из которых может быть главной в случае, когда она поддерживается и используется руководством организации как главный элемент.
2. ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
2.1. Факторы формирования организационной культуры
Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо [13].
Формирование организационной культуры, ее характеристики и содержание зависят от факторов внешней и внутренней среды организации. Большое значение для формирования организационной культуры на всех стадиях развития имеет личность руководителя организации. Особенно сильным влияние руководителя становится на стадии становления компании или в случаях, когда руководитель обладает выдающимися личностными характеристиками и лидерскими качествами [14]. Другим значимым фактором формирования организационной культуры является внешняя среда, в которой организация осуществляет свою деятельность. Внешние факторы естественным образом оказывают влияние на культурные особенности функционирования компании. Однако следует заметить, что организации, действующие в схожих условиях внешней среды, могут сильно различаться по ряду признаков и характеристик своей организационной культуры. Различия в организационных культурах компаний обусловлены проблемами, с которыми они сталкиваются в процессе формирования своей организационной культуры, и различными подходами к их решению [26]. Все проблемы, связанные с организационной культурой компании и ее формированием, можно условно разделить на две группы – проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.
Проблемы внешней адаптации компании связаны с поиском компанией своего места на рынке и приспособлением к условиям нестабильной внешней среды. Внешняя адаптация представляет собой процесс достижения организационных целей путем взаимодействия с факторами и представителями внешней среды. В процессе внешней адаптации организация выбирает методы решения поставленных задач с учетом и помощью факторов внешней среды.
Проблемы внутренней интеграции связаны с взаимоотношениями внутри организации между ее членами. Внутренняя интеграция представляет собой процесс поиска способов эффективного взаимодействия и совместной работы. В процессе внутренней интеграции в первую очередь необходимо самоопределение как отдельных сотрудников, так и их групп различных размеров вплоть до организации в целом:
1. Миссия и стратегия – организации необходимо сформулировать свою миссию, выявить задачи, решение которых необходимо для ее достижения, и выбрать соответствующую стратегию действий [28].
2.Цели – организация устанавливает специфические цели, согласуя их с условиями внешней среды [30].
3.Методы – компания выбирает средства достижения поставленных целей, адаптируя их к условиям внешней среды, принимает решение об организационной структуре, соответствующей целям и задачам, а также вырабатывает системы подчиненности [30].
4.Контроль – компания создает информационную систему и формулирует критерии, по которым производится оценка деятельности организации и условий внешней среды.
5.Коррекция – организация вырабатывает типы и формы действий, которые необходимо осуществить для корректировки выбранного курса и достижения целей в случае изменения каких-либо условий.
6. Проблемы внутренней интеграции. Общий язык – компании необходимо определить приемлемые в ее культуре методы коммуникации и язык общения, чтобы обеспечить совпадение концептуальных категорий у членов организации.
7. Границы групп – организация устанавливает критерии принадлежности к той или иной группе, а также к организации в целом.
8. Власть и статус – в организации формируются определенные правила по приобретению, поддержанию и утрате власти, распределение статусов сотрудников, критерии их присвоения.
9 Личностные отношения – в организации устанавливаются правила социальных взаимоотношений, регулирующие их уровень, характер, допустимую степень открытости.
10. Поощрения и наказания – организация устанавливает критерии и границы желательного и нежелательного поведения сотрудников и соответствующие ему санкции и вознаграждения.