Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой (НА ПРИМЕРЕ ООО РИА «ВЕДА-КОНСУЛЬТАНТ»).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 527
Скачиваний: 1
В ходе исследования были выделены два блока факторов мотивации:
мотивирующие - стабильность положения организации, положительный имидж сотрудника организации, высокий уровень оплаты труда, привлекательная система льгот для сотрудников, возможность для приобретения новых знаний, сплоченный и дружный коллектив, существование возможности для быстрой карьеры, интересная работа; демотивирующие - высокая интенсивность труда, высокая мера ответственности за результаты работы, жесткие требования к соблюдению дисциплины, отсутствие гарантий занятости, отсутствие свободного времени, недостаток полномочий для выполнения функций.
По результатам исследования мотивации выделяется, с одной стороны, наличие у любого сотрудника системы потребностей, влияющей на его поведение в организации, и, с другой стороны, присутствие организационных условий, которые необходимо оптимизировать для повышения их мотивирующих воздействий. Надо отметить, что выбор факторов организационной культуры и структура вопросника адаптирована для коммерческих банков [11].
Методика И. Д. Ладанова Исследование проводится путем ответа респондентов на 29 вопросов, которые представляют серию утверждений, сгруппированных в 4 секции: работа; коммуникации; управление; мотивация и мораль [32].
При оценке каждого утверждения используется 10 - балльная шкала. Индекс организационной культуры оценивается по общей сумме баллов. Максимальное значение индекса 290. Показатели свидетельствуют о следующих уровнях организационной культуры: 290-261 - очень высокий, 260- 175 - высокий, 174- 115 - средний, 115 - имеющий тенденцию к деградации [32].
Достоинством данной методики является возможность количественного сравнения организационной культуры различных организаций или одной организации в различные временные промежутки.
Таким образом, в психологии представлен достаточно широкий спектр существующих методик диагностики организационной культуры. Так или иначе, преимущества и недостатки есть у любой из упомянутых методик. Так, методики, опирающиеся на полевые методы, позволяют получить наиболее точное описание культуры организации, выявить исходные мотивы многих поступков и традиций. Однако все это требует больших затрат времени, а непосредственное участие исследователя в жизни организации - еще и поддержки со стороны работников и руководства.
Количественный метод отличается широтой области исследования, с его помощью можно сравнивать культуры различных организаций, однако могут не раскрыться причины сложившейся ситуации.
При выборе методики диагностики организационной культуры конкретной организации следует принимать во внимание её индивидуальные особенности, потребности и степень доступности информации, при этом в зависимости от возникшей ситуации можно использовать несколько разных методик, или адаптировать одну из существующих в рамках заданных параметров исследуемой организационной культуры.
3. ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (НА ПРИМЕРЕ ООО РИА «ВЕДА-КОНСУЛЬТАНТ»)
3.1. Характеристика базы, выборки и методов исследования организационной культуры
Компания ООО «РИА Веда-Консультант» — региональный информационный центр сети справочно-правовых систем (СПС) КонсультантПлюс. ООО «РИА Веда-Консультант» — динамично развивающаяся компания с большими перспективами.
Основным направлением деятельности ООО «РИА Веда-Консультант» является продвижение справочно-правовой системы КонсультантПлюс на территории Белгорода и Белгородской области.
Цель компании — стать надежным партнером для организаций, имеющих потребность в справочно-правовой информации. Быть лидером, выйти на качественно высокий уровень предоставления услуг по поставке и обслуживанию систем КонсультантПлюс, проведению семинаров и семинаров-тренингов, подписке на журнал «Главная книга», обучению пользователей и предоставление услуги «Горячая линия» для пользователей КонсультантПлюс.
Для удержания позиций лидерства необходимо постоянное совершенствование сотрудников компании, расширение предоставляемых сервисных услуг, оптимизация внутренних бизнес-процессов.
В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.
Управление ООО «РИА Веда-Консультант» принадлежит участникам общества, которые на общем собрании назначают генерального директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального директора о хозяйственной деятельности предприятия и его финансовом состоянии. На собраниях совета директоров вырабатываются программные решения в части стратегического и тактического развития предприятия, а также принимаются решения, которые не может принять генеральный директор в единоличном порядке из-за ограниченности его полномочий. Между собраниями совета директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее важные текущие вопросы решаются на правлении предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и руководителей первого уровня (приложение 1).
Данная структура управления является линейно-функциональной или линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы контроля обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Директор ООО «РИА Веда-Консультант» организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива, представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
В подчинении у директора находится главный инженер. Он определяет техническую политику, перспективы развития ООО «РИА Веда-Консультант» и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования.
Главный инженер осуществляет руководство отделом технического обслуживания. Отдел технического обслуживания осуществляет техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники. В обязанности программистов входит изготовление, установка и настройка программного обеспечения.
Главный бухгалтер ООО «РИА Веда-Консультант» является также заместителем директора по экономическим вопросам. Главный бухгалтер бухгалтер возглавляет работу по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, росту производительности труда, определению и применению производственных резервов совершенствования организации производства, труда и заработной платы, проводит всесторонний обзор итогов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и увеличению рентабельности предприятия, совершенствованию применения производственных фондов, использованию запасов на предприятии, осуществляет контроль средств предприятия и хозяйственных операций, определяет итоги финансово-хозяйственной деятельности предприятия, выполняет финансовые расчеты с клиентами и подрядчиками, связанные с реализацией готовой продукции, получением нужного сырья, в его задачи также приобретение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом. Бухгалтерия занимается ведением бухгалтерского учета и отчетности.
Отделом снабжения руководит начальник, который занимается снабжением предприятия сырьем и материалами, заключает договоры на поставку сырья.
Инспектор по кадрам занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовки их к работе на руководящих должностях. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое.
Таким образом, в ООО РИА «Веда-Консультант» реализована и работает классическая организационная структура. Естественно, что в деловой практике предприятия невозможно обойтись только линейно-функциональными структурными связями, очень часто возникают «горизонтальные» отношения между различными службами предприятия, которые позволяют более оперативно решать большинство производственных задач.
В условиях российской экономики, следует отметить, что линейно-функциональная структура не так эффективна потому, что по ней нельзя сказать какое из отделений заведомо убыточно, и поэтому необходима матричная структура, которая заключается в следующем, в каждом из периферийных объектов создаются свои командные центры и экономические отделы, которые на своём уровне лучше знают какие проблемы возникли и решают их оперативно не откладывая её на долго.
Как уже отмечалось, генеральному директору ООО РИА «Веда-Консультант» подчиняются все начальники отделов, а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством (инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.
Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например, главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим.
Для анализа структурных элементов корпоративной культуры ООО РИА «Веда-Консультант» были использованы следующие методы исследования:
- наблюдение;
- интервью с директором предприятия;
- опрос членов производственной группы;
- анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.
Всего на ООО РИА «Веда-Консультант» работает 75 человек. Опрос был проведен среди 72 человек, в связи с тем, что трое отсутствовали на рабочих места по уважительным причинам.
3.2. Результаты диагностики организационной культуры
На поверхностном уровне можно отметить следующие характеристики корпоративной культуры ООО РИА «Веда-Консультант»:
- непосредственные и легкие взаимоотношения между сотрудниками;
- универсальный молодежно-деловой стиль одежды (джинсы, свитера и рубашки);
- харизматичная и располагающая к себе личность директора предприятия, создающего впечатление простого в общении человека и высоко эрудированного профессионала;
- демократический стиль руководства;
- относительно свободный график работы.
2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).
Для анализа этого уровня использовались все вышеперечисленные методы исследования корпоративной культуры и выявлялись следующие ценности и верования, присущие организационной культуре.
В организационной культуре ООО РИА «Веда-Консультант» такими ценностями и верованиями являются:
- уважение достоинства и умений каждого за счет поощрения высокого уровня производительности и совместной работы;
- поощрение свободного обмена информацией, высокой ответственности руководителей за развитие своих подчиненных;
- поощрение инициативы и оправданного риска каждого работника, поддержка взаимного уважения и человеческого достоинства;
- стимулирование индивидуальных способностей через надлежащее обучение и повышение квалификации, распределение ответственности;
- обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников;
- уважение прав личности;
- широкие внутрифирменные связи;
- честность;
- идентификация с фирмой;
- простота организационного устройства.
3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).
1) На ООО «РИА Веда-Консультант» в рамках корпоративной культуры предусмотрены следующие верования и предположения данного уровня:
- лидер, который доверяет другим и в которого верят;
- особое внимание уделяется людям и производительности;
- особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;
- общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;
- чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.