Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (ОАО «РЖД»).pdf

Метод «360 градусов оценки». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии – 6-7 человек – задают аттестуемому различные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

• квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
• психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
• физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, и иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели разграничивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Для дальнейшего продвижения сотрудника по карьерной лестнице, данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом.

3. Управление человеческими ресурсами на предприятии на примере ОАО «РЖД»

3.1 Характеристика организации ОАО «РЖД»

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, в также обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

ОАО «РЖД» было учреждено в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 «О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги». Учредителем ОАО «РЖД» является непосредственно сама Российская Федерации, которой принадлежит 100 % акций в уставном капитале ОАО «РЖД», от имени которой полномочия осуществляются Правительством Российской Федерации.. Создание Компании было осуществлено в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384 «О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте» и является итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли. Свою деятельность ОАО «РЖД» начало с 1 октября 2003 года.

В ниже приведенных таблицах предоставлены некоторые показатели касающиеся самой организации в целом.

Таблица 3. Уставный капитал ОАО "РЖД"

Таблица 4. Технические характеристики ОАО "РЖД"

Таблица 5. Парк подвижного состава

*грузовые вагоны холдинга ОАО «РЖД»

Миссия компании заключается в эффективном развитии конкурентоспособного транспортного бизнеса на российском и мировом рынках, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Главными целями общества являются: обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

• увеличение масштаба транспортного бизнеса;
• повышение производственно-экономической эффективности;
• повышение качества работы и безопасности перевозок;
• глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;
• повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров.

Правительство РФ принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директоров ОАО «РЖД».

Состав Совета директоров в 2019 году - 12 человек, включая председателя. Членам Совета директоров ОАО «РЖД» не выплачивается вознаграждение за исполнение своих обязанностей в рамках Совета.

На сегодняшний день ОАО «РЖД» — это крупнейшая государственная вертикально интегрированная компания, владелец инфраструктуры общего пользования, значительной части подвижного состава и важнейший оператор российской сети железных дорог.

Виды деятельности холдинга ОАО «РЖД» включают в себяперевозку грузов и пассажиров, предоставление услуг инфраструктуры и локомотивной тяги, ремонта подвижного состава, а также строительство инфраструктурных объектов под заказ и научные разработки, при этом известно, что прибыль от перевозок грузов существенно превышает прибыль от остальных видов деятельности.

Доля железнодорожного транспорта в общем грузообороте всех видов транспорта в России представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Доля железнодорожного транспорта в грузообороте страны, %

Из данного, в основном положительного направления, можно заметить, что у ОАО «РЖД» есть существенные перспективы для увеличения своей доли на рынке грузоперевозок.

Несмотря на монопольный характер деятельности компании в сфере предоставления инфраструктуры, она сталкивается с существенной конкуренцией со стороны других видов транспорта и транспортных компаний государств, через которые проходят альтернативные маршруты грузоперевозок (в том числе коридор TRACECA).

Данная проблема расценивается руководством ОАО «РЖД» как риск развития. Очевидно, что основными конкурентами компании на российском рынке перевозок грузов являются многочисленные перевозчики автомобильным транспортом.

Компания ОАО «РЖД» входит в десятку лидеров среди международных перевозчиков по объемам перевозок. Но если говорить о финансовом рейтинге компании, по версии S&P, Moody и Fitch, то он невысок (ВВВ-, Ваа3 и ВВВ– соответственно). В том числе стоит отметить, что на протяжении последних десяти лет финансовый рейтинг компании имеет тенденцию к снижению (с ВВВ+ до ВВВ–), по версии Fitch.

Для финансово-экономической деятельности ОАО «РЖД» последних лет характерны тенденции к росту затрат и снижению прибыли на фоне роста выручки и грузооборота. Сопоставление динамики прибыли компании за последние шесть лет (рис. 5) с динамикой доходов и расходов позволяет сделать вывод, что несмотря на повышение доходов чистая прибыль снижается — это обусловлено увеличением расходов на грузоперевозки, в том числе и за счет роста цен и затрат на материальные ресурсы (далее — МР).

22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222

Рисунок 2. Динамика прибыли ОАО «РЖД» за шесть лет

В 2014 г. в связи с кризисной ситуацией убыток компании составил 44,1 млрд руб. В данном факторе существенную роль сыграло резкое снижение курса рубля, которое повлекло за собой рост расходов и уменьшение доходов корпорации в части ее финансовой деятельности, и, в том числе, рост расходов на зарубежные поставки (материалы и др.). Несмотря на то, что в 2015 г. ситуация в некоторой степени улучшилась, текущее положение ОАО «РЖД» все еще хуже докризисного, из чего следует повышение значимости поиска резервов для решения экономических проблем в разных сферах логистической деятельности компании.

Для обеспечения финансовой устойчивости регулярно используется механизм государственного субсидирования компании, вдобавок наблюдается ежегодный рост субсидий. Отмечается тенденция к снижению финансовой устойчивости ОАО «РЖД» и рентабельности активов компании. Увеличиваются долги холдинга перед кредиторами.

3.2 Кадровая политика ОАО «РЖД»

Кадровая политика компании направлена на укрепление и развитие кадрового потенциала, создание коллектива, нацеленного на реализацию стратегических задач ОАО «РЖД».

ОАО «РЖД» рассматривает персонал в качестве своего главного актива.

Главными приоритетами кадровой политики компании является привлечение и закрепление персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие и социальная поддержка.

Управление персоналом построено на основе принципов соблюдения законности, корпоративной и профессиональной этики, социальной ответственности, отраслевых традиций и учета стратегических приоритетов АО «РЖД».

Стратегические приоритеты кадровой политики:

• Обеспечение преемственности персонала.
• Повышение производительности труда.
• Обеспечение эффективности инструментов мотивации персонала.
• Развитие корпоративной культуры и внедрение отраслевых ценностей.

Эффективность работы компании напрямую связана с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, набора молодых специалистов.

«РЖД» традиционно сотрудничает с 9 университетами путей сообщения, 47 техникумами и колледжами железнодорожного транспорта.

Численность и состав персонала.

За 2018 год списочная численность работников ОАО «РЖД» снизилась на 3,4 % относительно 31 декабря 2017 года и составила 774,0 тыс. человек. Благодаря эффективной социально-кадровой политике, удалось удержать значение показателя текучести кадров на уровне 2017 года.

Плановое снижение численности осуществлялось в первую очередь в результате естественного оттока персонала, увольнения по достижению пенсионного возраста, временного ограничения приема, использования временной и сезонной занятости, перераспределения численности между подразделениями, упреждающей переподготовки кадров.

В 2018 году обеспечен рост образовательного уровня персонала – по итогу, численность работников с высшим образованием составила 30,4 % от общей численности, что выше по отношению к началу года на 1,6 %, со средним профессиональным образованием – 27,1 % (рост к началу года на 0,3 %).