Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сбербанк).pdf

Последовательность при выполнении этих функций менеджмента призвана обеспечить управление любыми объектами (национальной экономикой, отраслями, компаниями).

Функция менеджмента планирование играет важную роль и состоит из следующих процессов:

1. Формирование миссии компании на основе анализа внешней среды и интереса группы.
2. Определение целей на основании анализа потребностей рынка и возможности самого предприятия.
3. Выработка альтернативных стратегий на основе установленных целей предприятия и состояния внешней и внутренней среды.
4. Выработка политики и процедуры для реализации стратегий, в процессе которых будут действовать сотрудники предприятия.
5. Организация работы в подразделениях, которая основана на оперативном планировании.
6. Согласование планов компании с показателями и финансовыми источниками[25].

Конкретная функция менеджмента (специфическая), которая определяется объектом управления. Процесс реализации данной функции должен отвечать на вопрос, какая логическая череда действий нужна, чтобы функция могла осуществляться без сбоев[25].

Структура функции должна отвечать на вопрос, каким образом должны быть связаны между собой действия. В основном в компаниях функция планирования осуществляется не одним подразделением, а несколькими, при этом основную роль играют отделы (службы) планирования. Большой вклад также вносят финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга и др.

Основываясь на содержании, процессе и структуре функции управления, проводится анализ, итоги которого служат основанием для развития тех или иных функций. Помимо этого данная деятельность дает возможность выделить какие-либо новые функции управления или, наоборот, удалить функцию по ненадобности. В процессе управления хозяйственной деятельностью происходит выполнение общих и специфических функций менеджмента. На практике управления между органами, осуществляемыми управленческие функции, они распределены неравномерно: могут распыляться или дублироваться[25].

Каждая из этих функций является необходимой.

1. Планирование является предопределяющей функцией менеджмента. Она предусматривает определение стратегий, целей, задач. Определяет политику подразделений и выбирает решения по работам для подразделений.
2. Организация направлена на формирование управляющих систем и связей между данными системами. Она обеспечивает упорядоченность всех сторон деятельности для каждого субъекта хозяйствования.
3. Мотивация служит для побуждения сотрудников к высокопроизводительной деятельности. Она способствует достижению целей организации через удовлетворение потребностей сотрудников.
4. Контроль – система, несущая в себе проверку и наблюдение за соответствием реального функционирования организации, установленным или принятым стандартам, а также иным нормативам. Контроль выявляет допущенные отклонения, их причины, способствует их корректировке.
5. Координация, своей целью ставит обеспечение пропорционального и гармоничного развития всех сторон деятельности организации.
6. Регулировка направлена на преодоление противоречий между организациями, порядками, факторами. Она направлена на устранение противоречий приводящих к беспорядку в процессе хозяйствования[25].

Функции менеджмента отражают сам процесс управления, формируют вид управленческой деятельности. Выработка целей, стратегий, воздействий, выбор и формирование команды – являются результатами управления. Функции менеджмента способствуют правильной расстановке приоритетов, грамотному анализу цели и положения, формированию благополучной и продуктивной производственной среды. Они являются главным оружием в любой системе управления, которые способны принести видимые результаты[25].

1.3. Основные модели менеджмента

Наряду с другими моделями менеджмента – американской, японской, европейской и другими сложившимися моделями менеджмента – свое развитие получает и российская система управления. Каждая из перечисленных нами моделей менеджмента имеет свои особенности, обусловленные государственно-экономическими и национальными факторами. В связи с этим возникает необходимость изучения направлений развития российского менеджмента и определения основных тенденций управленческой деятельности[16, c.88].

Обращаясь к российской модели менеджмента, следует отметить, что модель менеджмента в российских организациях находится в зачаточном состоянии. Существуют факторы, способствующие и препятствующие развитию и совершенствованию менеджмента[16, c.89].

К факторам, препятствующим становлению относятся:

• транзитивный этап экономики и незавершенная трансформация российских организаций;
• традиции командно-административного подхода к управлению;
• слабая управленческая компетентность руководителей;
• дефицит квалифицированных кадров;
• недостаточно развитая инфраструктура[25].

В настоящий момент стремительный рост и высокая скорость протекания социально-экономических и политических обуславливает среду формирования российского менеджмента. На формирование менеджмента в нашей стране также влияет ее срединное географическое положение, что и объясняет учет западных и восточных культур в специфике российской модели менеджмента[8, c.196].

Теоретики и практики менеджмента зачастую представляют российский менеджмент как обобщенную мировую модель. Однако это не совсем верно, так как в этом случае необходимо учитывать исторические и национальные особенности русской культуры. Отличительная черта российского менеджмента – это научно-интеллектуальный потенциал, оказывающий влияние на развитие управленческих качеств и образованию команд высококвалифицированных менеджеров. Тесная связь экономической и политической сферы предопределяет трудности в управлении, т. к. развитие рыночной экономики в разных регионах различно.

Формирование российской модели менеджмента в большей мере происходит на основе тесной взаимосвязи культур. Разрабатывая свои стратегии развития российские компании должны учитывать этот факт, т. к. при более внимательном их рассмотрении можно выделить черты, наиболее подходящие для развития российского менеджмента. Также на наш взгляд, следует обратить внимание на национальную систему ценностей, где можно увидеть и логически обосновать признаки русского стиля менеджмента, имея при этом возможность задействовать их в любых управленческих системах[8, c.204].

Пожалуй, одной из интересных и эффективных, на наш взгляд, моделей, является симбиозная модель менеджмента типа «Z», представляющая собой совокупность лучших черт национальных моделей (в большинстве случаев, американской и японской моделей).

Первая группа, принципы которой схожи с принципами японской модели менеджмента, представлена такими принципами:

• сильное убеждение в необходимости для людей продукции, производимой IBM;
• политика полной занятости;
• косвенный контроль, дающий возможность определить преданность работников компании;
• личные стимулы;
• развитие неспециализированной карьеры персонала организации;
• регулярное повышение разнообразия работы;
• участие сотрудников в принятии решений;
• предание первостепенного значения в производстве человеческому фактору;
• развитие сильной культуры[7, c.45].

Ко второй группе специальных принципов относятся принципы, имеющие сходство с принципами американской модели. К ним относятся:

• сильная вера в индивидуализм;
• кадровые процедуры, гарантирующие индивидуализм;
• единый статус для всего персонала компании;
• набор работников высшего класса;
• продолжительная подготовка кадров;
• максимальная ответственность за результаты труда;
• планируемые ограничения для менеджмента (вынужденное делегирование полномочий подчиненным);
• поощрение расхождения во взглядах;
• доминирование горизонтальных связей;
• институциализация перемен[7, c.47-79].

Причина успеха компаний, функционирующих в рамках симбиозной модели менеджмента, заключается в грамотном сочетании сильных стороны различных национальных культур, сводя к минимуму их слабые стороны.

Азиатская модель менеджмента представлена китайской, южнокорейской, сингапурской и другими национальными моделями, вносящими в совокупности наибольший вклад в развитие мировой управленческой мысли. В последние десятилетия все большее признание получают молодые модели азиатского менеджмента, прежде всего, южно-корейского и китайского[3, c.64].

В Корее, как и в Японии, действует система пожизненного найма, также важнейшее значение придается человеческому фактору, социальной политике и системе управления персоналом. Обнаруживается сходство с японской моделью и в процессе принятия решений[3, c.66].

Китайская модель менеджмента, в определенном смысле, как отмечает Ч. Цзюнь, балансирует между «рыболовецкой культурой» и «садовой культурой». Первая отличается «жадностью и страстью к владению», согласно чему компании ориентированы на проведение агрессивной бизнес-политики. Вторая отличается пониманием и любовью к жизни, основана на принципе: «Разум уважает ценность человека», и открывает перед людьми ценность образованности, семьи, страны, мира[3, c.68].

Что касается Сингапурской модели менеджмента, то здесь можно в пример привести международную компанию «Singapore Airlines», которая, по мнению экспертов менеджмента, является одной из эталонных компаний XXI в. Основными принципами управления в компании Singapore Airlines являются:

• построение и поддержание сильного бренда;
• безупречное обслуживание клиентов;
• постоянное стремление к инновациям в сочетании с приверженностью традициям;
• повышенное внимание к кадровой политике и системе управления персонала при доминанте внимания к вопросам отбора и обучения кадров[3, c.69].

Таким образом, мы видим, существует большое разнообразие моделей менеджмента, каждая из которых отличается своей неповторимостью, не исключая общих черт, т. к. все мы находимся в рамках одного мирового экономического сообщества.

2. Система менеджмента в ПАО «Сбербанк»

2.1. Краткая характеристика деятельности ПАО «Сбербанк»

Сбербанк России начал свою историю еще в Советском Союзе. Можно сказать, что основа была положена в 1922 году, и на протяжении практически столетия менялись названия, формы собственности, сами собственники[5, c.88].

Начало ОАО «Сбербанк России» было положено в 1991 году, и сегодня банк занимает лидирующее место среди банков не только в России, но и других стран.

С 2011 года было приобретено несколько подразделений и дочерних банков за рубежом, но самой крупной покупкой Сбербанка России стала часть турецкого «Дениз Банк»[5, c.88].

Переименование с ОАО в ПАО Сбербанк означает смену организационно-правовой формы финансовой организации. Проведение процедуры было связано с государственными требованиями и было законодательно закреплено.

Главным акционером ПАО «Сбербанк России» является Центральный банк (52,32%), оставшаяся часть принадлежит юридическим лицам, как российским, так и международным[5, c.88].

Кроме того, по последним подсчетам, количество территориальных банков по всей России – 16, более 9 тысяч отделений, а также география Сбербанка России расширилась как по близлежащим государствам (Украина, Беларусь, Казахстан), но еще и Германия, Китай, Индия, и многих других. Клиентская база поразительная: в России и за рубежом – это 11 миллионов человек и организаций.

Среди рейтингов как Российских, так и мировых, Сбербанк России занимает исключительно лидирующие позиции. 43 место среди самых крупных банков мира, в сотне самых уважаемых фирм мира, «Самый сильный банк мира», и еще множество номинаций.

Кредиты, вклады, банковские карты, платежи, ценные бумаги, лизинг, страхование, инкассация – вот лишь небольшая часть услуг, которые предоставляет Сбербанк России.

В 2018 году по основным показателям (активы, капитал, кредитный портфель, прибыль, вклады физических лиц, вложения в ценные бумаги) ПАО Сбербанк занимает первое место среди банков РФ[24].

Таблица 1

Рейтинг банка по объему вкладов населения[24]

Вклады представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Изменение вкладов населения[24]

Сбербанк имеет следующие позиции в сегменте кредитования граждан (таблица 2):

Таблица 2

Выдача кредитов населению[24]