предложат пути их решения, то это означает, что в данном случае речь идет о руководителях будущего, несущих ответственность за судьбу своего предприятия и твердо стоящих на ногах.

Сгибание спины и нежелание видеть проблемы ухудшает ситуа­цию, демотивирует и парализует сотрудников. В нашей быстротеку­щей жизни — это, прямо-таки, преступление не решать проблемы быстро, по мере их появления. Поэтому необходимо проявлять расто­ропность, чтобы ни один путь не прошел мимо проблем и их реше­ния. Практика показала также, что руководители высшего звена, в своем большинстве, либо вообще ничего не предпринимают, либо начинают строить планы развития слишком поздно, так сказать, на всякий случай. Они слишком заняты оперативной повседневной рабо­той, и поэтому у них часто не доходят руки до разработки конкретных мероприятий по наступающим со всех сторон изменениям. А это как раз и есть главнейшая задача высшего руководства предприятия.

Положительные результаты были достигнуты там, где наряду с выявлением и подробным анализом проблем, вся энергия была на­правлена также на формулирование соответствующих целей. Здесь речь идет о подходе к работе над проблемами, ориентированном на их решение, вместо проблемно-центристского подхода. Топани Ахола и Бэн Фурман считают по этому поводу: «Риск проблемно-центристс­кого подхода состоит в том, что он ведет к созданию конфликтов между людьми. Это происходит потому, что анализ проблем неизбеж­но ведет к заявлениям о чьей-то вине и связанных с этим ошибок. Эти заявления почти всегда воспринимаются как несправедливые обвине­ния. Те, кого обвиняют, чувствуют себя оскорбленными, защищают­ся и пытаются уйти от ответственности или свалить вину на других. Атмосфера, которая при этом возникает, душит творческую инициа­тиву и дух кооперации и таит в себе большую опасность, что команда потеряет большую часть своей энергии и воодушевления, необходи­мых в работе»¹.

А вот при подходе, ориентированном на решение проблемы, пос­ледние преобразовываются в цели, или проблемы и цели формулиру­ются одновременно.

Мы не будем следовать за основателями концепции работы коман­дой, когда они предлагают не собирать данных о проблемах, то есть перепрыгнуть через эту ступень и сразу формулировать цели. Мы счи­таем, что нужно знать, над решением каких задач нужно работать, что и с какой целью нужно менять. Для этого необходим сбор данных о существующих проблемах.

¹ Ahoia Т. Furmann, reteaming. Helsinki 1997, S. 4.

78

---

Таблица 9 СБОР ДАННЫХ ПО ПРОБЛЕМАМ

Проблема	Соответствующая цель

В этой фазе существенную помощь могут принести внешние кон­сультанты, модераторы, например, при организации диагностичес­кого семинара. Существует множество разных методов для того, чтобы успешно совершить этот важный шаг¹.

Третий шаг. Образование коалиции руководителей

Как показал опыт, на это указывает и Коттер², предпосылкой ус­пеха предприятия является то, что во главе предприятия стоит лидер, визионер, который должен отвечать предъявляемым к нему требова­ниям и иметь следующие качества:

65535. визионерское мышление

65535. чутье к изменениям

65535. мужество менять уже согласованные цели

65535. способность воодушевляться

65535. способность увлекать за собой сотрудников собственным энту­зиазмом

65535. излучение тепла и человечности.

В эмпирическом исследовании, проведенном сотрудниками фир­мы «Кибернетика» с 225 руководителями различных предприятий Гер­мании и Австрии, эти критерии при оценке по пятибалльной шкале получили довольно высокую оценку 4 или чуть ниже 4.

В процессах преобразования очень важно, чтобы создавалось виде­ние перемен и устанавливались смелые цели (см. также шаг 4). Это очень важная задача лидера. Визионеры должны быть и в проектных командах. Наряду с ними должны быть и менеджеры. По Коттеру, они отличаются следующими свойствами и образом действий:

65535. разрабатывают планы осуществления перемен

65535. контролируют достижение целей

65535. стремятся к четкости структур и порядку

¹ Сравни: Freilinger СИ., Klis N.A. Organisation 2000, Wiesbaden 1994, S. 109.

² KotterJ.P., S. 75.

79

65535. проявляют осторожность, когда речь идет о новшествах

65535. остерегают от слишком быстрых действий

65535. проверяют финансовые возможности

65535. привлекают внешних специалистов, когда речь идет, например, о составлении письменных документов (договоров и пр.).

Коттер рекомендует хорошее сочетание лидеров (руководителей) и во всех комитетах и органах, которые занимаются планированием изменений, составлением концепций по ним, готовят решения и ме­роприятия для претворения изменений в жизнь. «Коалиция, состоя­щая из одних менеджеров, — даже если это первоклассные менедже­ры и прекрасные люди — обрекает многочисленные стремления в области изменений на неудачу»¹.

Составлять команду только из лидеров тоже опасно. Они, конечно, создают будущие видения и цели перемен, но подвержены опасности «потерять почву под ногами». В проектной команде одинаково важны оба типа: визионеры и менеджеры, которые взаимно уважают способ­ности и навыки и умения друг друга. Если в дополнение ко всему этому высшее руководство предприятия озаряет своих сотрудников лучами видения, то это существенная предпосылка успеха проекта изменений.

---

Если Вы хотите установить, к какому типу руководителей Вы от­носитесь, то Вы можете воспользоваться анкетой под названием «Вы руководитель или?..»

Таблица 10

ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ ИЛИ ?..

(1) = не соответствует, (6) = соответствует наверняка
1. Я стремлюсь к стабильности и порядку.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
2. Я фокусирую свою работу на видении и цели предприятия.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
3. Я вижу мою главную задачу в том, чтобы руково­дить своими сотрудниками, быть их наставником и способствовать их росту.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
4. Я считаю важным проявлять здоровое недоверие к своим сотрудникам и скептически отношусь к утверждению, что они хотят работать.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
5. Я рассматриваю ошибки как шанс для улучшений.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
6. Я составляю планы и устанавливаю для своих сотрудников этапы и временные графики, чтобы до­биться положительных результатов. Благодаря этому можно обеспечить непрерывность работы всей сис­темы, как в случае с поддержанием функциониро­вания часового механизма.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)

¹ KotterJ.P., S. 85.

80

---

Окончание табл. 10

(1) = не соответствует, (6) = соответствует наверняка
7. Я способствую изменениям во всех областях, так как нахожу это необходимым и увлекательным.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
8. Я анализирую проблемы за моих сотрудников и даю указания, как надо их преодолевать.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
9. Я придаю большое значение четко установленным правилам и директивам, указывающим, как нужно выполнять работу.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
10. Я постоянно контролирую своих сотрудников и, если считаю нужным, веду с ними беседы, в которых критикую их или высказываю признание. Благодаря этому можно добиться великолепных результатов.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
11. Я разъясняю, если нужно, своим сотрудникам смысл и цели, зачем нужно проводить и выполнять определенные действия и задания.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
12. Я стараюсь излучать на своих сотрудников тепло и человечность и вдохновлять их стилем своего руководства.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
13. Я готов в любую минуту отказаться от чего-либо устоявшегося и начать что-то новое.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
14. Я против беспорядочного руководства (хаоса), так как это приводит к беспорядку и плохим результатам.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
15. Я вижу свою задачу руководителя в том, чтобы быть модератором и катализатором при возникно­вении конфликтов.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
16. Я предпочитаю организации с четкими структу­рами.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
17. Руководитель должен быть сфокусирован в своей работе на внутренние процессы и функции.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
18. Без дисциплинарных мер все же не обойтись.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
19. Я стараюсь воздерживаться от распространения информации. Главное, чтобы мои сотрудники дос­тигали поставленные цели.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)
20. Руководителей особенно отличает то, что они развивают в себе и проявляют этическое сознание ответственности за своих сотрудников и окружающую среду.	(1)(2)(3)(4)(5)(6)

Указание:

Оцените эту таблицу следующим образом:

65535. Вставьте в таблицу Ваши баллы и сложите их

65535. Преобразуйте теперь, используя табл. 12, обе суммы из таблицы 11 в соответственно однозначную (одноразрядную) оценку

81

---

• Перенесите эту оценку в решетку поведения (рис. 12) и прочти­те комментарии к этому в Приложении 6, с. 258.

Таблица 11

ТАБЛИЦА ОЧКОВ

Тип А		Тип Б
Вопрос	Очки	Вопрос	Очки
2		1
3		4
4		6
5		8
11		9
12		10
13		14
15		17
16		18
20		19
Сумма		Сумма

Таблица 12 ТАБЛИЦА ОЦЕНОК

	А		Б
10-19	1	10-19	1
20-29	2	20-29	2
30-39	3	30-39	3
40-49	4	40-49	4
50-59	5	50-59	5
> 60	6	>60	6

82

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf