Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Книга

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 23.10.2018

Просмотров: 12621

Скачиваний: 85

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

• выраженная социальная компетентность заключающаяся в:
способности к интеграции,

умении управлять конфликтами и большой коммуникационной способности.

Спрос на руководителей, ориентированных на (классификация П. Зенге)

                  1. системное мышление

                  1. личное мастерство

                  1. умственно-духовные модели и

                  1. общее видение.

Конкретно это означает: путь от культуры страха и недоверия к культуре рисков и ошибок. Изменение может принести успех лишь тогда, когда экономика концентрирована в большей степени на ре­сурсы, а не на дефициты. Исходя из этого, каждое предприятие — независимо от величины — должно иметь наполненное смыслом ви­дение. Лишь на этой принципиальной основе можно наметить конк­ретные цели изменения и соответствующие стратегии, а также разра­ботать мероприятия для достижения этих целей. Видение должно, в принципе, содержать долгосрочные перспективы, так чтобы сотруд­ники предприятия могли бы идентифицировать себя с запланирован­ными изменениями1.

Приведем в связи с этим конкретный пример из работы одного среднего предприятия.

На основе видения и соответствующей образцовой модели по ме­тоду сбалансированных показателей оценки эффективности деятель­ности предприятия (Balansed Score Card) отдельные элементы целей соединяются с конкретными стратегическими целями, параметра­ми, оперативными целями, а также мероприятиями по реализации. Если при этом еще остаются свободные пространства, то это озна­чает, что к моменту сбора данных либо отсутствовали необходимые для этого фактические показатели, либо мероприятия еще не были определены.

В приведенном ниже конкретном примере высшее руководство на­мечает задания (мероприятия) на каждый год в соответствии с при­оритетами, которые затем последовательно обрабатываются. Именно в этих случаях непременно рекомендуется работать по методу «шаг за шагом» (или, как говорят темнокожие проводники при подъеме в горы Килиманджаро, «pole-pole», что означает «медленно, медленно!»).

1 О значении видений и предпосылок их успешного претворения в жизнь см. под­робно в книге К. Фрайлингера «Сила видения. С видениями — рывок к новым бере­гам» / Пер. на рус. яз., 1997, с. 13 и 17.

88

Это, конечно, не означает, что нужно работать преувеличенно медленно. Но такой солидный и осторожный образ действий, в рам­ках которого сотрудникам будет предоставлено достаточно времени для того, чтобы спокойно проводить в жизнь изменения, хорошо себя зарекомендовал.

Видение и образцовая модель Наше видение

                  1. Мы являемся партнерами наших клиентов в области компонен­тов электротехнического оборудования и машиностроения

                  1. Мы решаем все запросы с высокой ответственностью и техни­ческой компетентностью.

Наша образцовая модель

• Наши клиенты

Наши клиенты — это наши многолетние и долгосрочные парт­неры, которые нам доверяют, так как мы серьезно, надежно и компетентно решаем все задачи, которые они перед нами ста­вят. Главной целью нашей работы является принесение зримой пользы нашим клиентам.

• Наши сотрудники

Наши сотрудники — это главная основа нашего успеха. Это ка­питал нашего будущего. Поэтому мы выступаем за необходимое обучение и повышение квалификации. Наши сотрудники могут развиваться, мы не ставим им ненужных препятствий и не огра­ничиваем их в этом деле.

• Качество

Качество продукции и качество нашей работы стоит на первом месте всех наших раздумий. Наши специалисты предлагают от­вечающие требованиям практики комплексные решения.

• Наши сильные стороны

Мы производим широкую гамму продуктов высокого качества по ценам, отвечающим требованиям рынка. Благодаря децент­рализованной организационной структуре мы приближены к нашим клиентам и можем гибко реагировать на их пожелания.

• Наши отличительные черты

Многообразие продуктов, высокая производительность труда, индивидуальный подход к решениям, оправданная практикой ориентация на процессы, ориентированный на клиента сервис, высокая степень готовности быстрой поставки наших продуктов со склада, личная увлеченность наших сотрудников.

• Наши субпоставщики

89

Мы ставим условием и ожидаем:

партнерства, соблюдения сроков поставки, честных, отвечаю­щих требованиям рынка, цен, совместного решения возникаю­щих проблем, высокой творческой инициативы при создании новых продуктов.

• Экономичность

Хорошая прибыль — это лучшая гарантия наших будущих эко­номических успехов и нашей экспансии на рынке. Мы серьезно воспринимаем свою ответственность за наших сотрудников и членов их семей. Мы предлагаем стабильные рабочие места и вовлекаем наших сотрудников во все дела предприятия.

Таблица 13

ЦЕЛИ - МЕРОПРИЯТИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ



Целевые элементы

1. Клиенты

Какими нас видят клиенты?

Стратегические цели

• Удовлетворенность клиента (клиент доволен)

• Польза для клиента

Величина измерения

Индекс удовлетворенности клиента

Оперативные цели


Мероприятия по реализации

Срок: сентябрь / октябрь 1999 г. Опрос клиентов, от 100 до 200 клиентов, по подготовленной анкете + реклам­ный подарок

Целевые элементы

2. Действия

Насколько хорошо нам удаются действия?

• Постоянные клиенты

• Новые клиенты

• Постоянные клиенты с новыми продуктами

• Использование потенциала клиентов

Стратегические цели

• Оборот от постоянных клиентов

• Оборот от новых клиентов

• Доля в обороте

Величина измерения

• Оборот

• Оборот

• Оборот

• Повышение доли в обороте

• Повышение оборота

Оперативные цели

• От ... до ...

• От ... до ...

• Соотношение оборота постоянных / новых клиентов от
... до ... на клиента и постоянного партнера

• От ... до ...

Мероприятия по реализации

Каждый отдел проводит ежегодно (март / апрель) в рамках общенациональной акции совещания с сот­рудниками (внешняя и внутренняя службы), с опреде­лением места, направлений будущего развития — с презентацией результатов по запланированному обо­роту (включая детальное планирование новых клиентов) в соответствии с предписаниями

90

Продолжение табл. 13



Целевые элементы

3. Качество

Как мы можем, в общем и целом, улучшить качество

нашей деятельности?

Качество

• Процессов

• Продуктов

• Сервисных услуг

Стратегические цели

• Оптимизация процессов / операций

• Способность быстрых поставок

(Как быстро мы можем сделать поставку?)

• Рекламации

Величины измерения

• Совершенство поставок, удовлетворенность клиента

• Скорость (данные по дням)

• Сокращение рекламаций

Оперативные цели

... % к согласованному сроку от ... до ...

Мероприятия по реализации

Форсирование управления сроками с помощью электронной обработки данных

Целевые элементы

4. Продукты / услуги

• Насколько разнообразной должна быть гамма нашей
продукции?

• Насколько совершенна гамма нашей продукции в
каждом бизнес-подразделении

Стратегические цели

• Объем гаммы продукции

• Собственные производства — представительства

Величины измерения

• Количество видов продукции / услуг

• Соотношение собственного производства с торговой
программой

Оперативные цели

Доля собственного производства должна возрастать в пропорциональной прогрессии

Мероприятия по реализации

Проведение опроса по анкете «Ориентация на клиента»

Целевые элементы

5. Готовность поставок

• Какой должна быть готовность продуктов, находящихся на складе

Стратегические цели

Готовность отдельных видов / групп продуктов

Величины измерения

• Процент товаров из перечня, в достаточном коли­
честве имеющихся на складе по отдельным группам

• Оборачиваемость

Оперативные цели


Мероприятия по реализации


91

Продолжение табл. 13



Целевые элементы

6. Сотрудники

• В какой степени сотрудники идентифицируют себя со
своим предприятием?

• В какой степени используется потенциал сотрудников

Стратегические цели

• Мотивация сотрудников

• Вовлечение сотрудников в дела предприятия

• Использование потенциала сотрудников

• Рационализация

Величины измерения

• Индекс удовлетворенности сотрудников

• Измерение потенциалов сотрудника

• Количество рационализаторских предложений

Оперативные цели

• Повышение от 1/3 сегодня до ...

• Рационализаторские предложения на одного сотруд­
ника в год ...

Мероприятия по реализации

Каждый начальник один раз в год проводит беседу с

каждым сотрудником своей группы.

Содержание беседы: перепроверка достижения целей,

определение будущих целей.

См. следующий семинар —

Тема: Управление по целям

Срок: до конца апреля

Целевые элементы

7. Управление знаниями

• Какова компетентность наших сотрудников?

• Компетентность сотрудников — профессиональная,
социальная, методическая

• Повышение квалификации сотрудников

Стратегические цели

• Организационная культура способствует обмену
знаниями

• Целенаправленный обмен знаниями

• Целенаправленное развитие персонала

Величины измерения

• Инвестиции в повышении квалификации и обучение

• Доля претворения в практику полученных знаний

Оперативные цели

Расходы на одного сотрудника в год

Мероприятия по реализации

Главные задачи на 1999 год

• Внутренние собрания с целью поддержки обмена
опытом и ноу-хау

• Беседы с сотрудниками

• Внутренние семинары

Целевые элементы

8. Цены

• Цены / пропорциональное распределение издержек
между носителями

• Как нам удержать / увеличить соотношение цен и
пропорционального распределения издержек

Стратегические цели

• Пропорциональное распределение издержек между
носителями

• Закупочные цены

Величины измерения

• Пропорциональное распределение издержек между носителями в отдельных подразделениях

Оперативные цели


Мероприятия по реализации


92

Смотрите также файлы