Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 14544
Скачиваний: 230
Для внедрения новой системы были предприняты следующие шаги:
1. Модернизация конвейера — переход на единый пластинчатый конвейер, что позволило сократить количество рабочих и снизить время остановки кабины в одной рабочей зоне с 237 до 180 секунд.
2. Изменение планировки рабочих мест. Площадь рабочих зон была сокращена с 5,5 до 2 кв. м — за счет сокращения запасов деталей и тары для них.
3. Привлечение конструкторов и технологов для выявления конструктивных дефектов и упорядочения выполнения повторяемых операций. В результате уменьшилось количество производимых операций.
4. Введена новая система мотивации. Рабочие, сработавшие без дефектов, помимо 20%-ной базовой премии получают еще 35%-ную надбавку, а по результатам рейтинга могут быть приплюсованы еще 5-8%. Средняя заработная плата за 2003 г. возросла почти вдвое.
Таким образом, в конце 2003 г. новая производственная система была внедрена во всех подразделениях завода. Рост производительности труда на экспериментальном участке составил 52%. В течение смены теперь вместо 98 кабин выпускают 116, при этом 75% кабин сдается с первого предъявления.
Приведенные примеры показывают, что российские компании могут с успехом внедрять как отдельные инструменты и методы концепции всеобщего управления качеством, так и систему TQM в целом. Принципы и практика работы рассмотренных компаний могут стать примером для пристального изучения, а в некоторых случаях и копирования, хотя, как говорит В. Лапидус: «Копировать без теории — накликать на себя беду» [Лапидус, 2000, с. 376]. Особо следует обратить внимание на временную последовательность работ по качеству, что можно считать красноречивой иллюстрацией к положениям концепции TQM.
Можно предложить краткий план по внедрению системы качества, который основан на опыте российских компаний и предложений и рекомендаций В.Лапидуса [Лапидус, 2000, с. 409-412]. Основные этапы внедрения:
1 этап. Получение поддержки всего высшего менеджмента в части необходимости перемен и изменения базовых принципов менеджмента качества.
2 этап. Приглашение квалифицированных консультантов, лучше российских, хорошо знающих зарубежный опыт. Возможны смешанные команды, включающие как российских, так и зарубежных консультантов.
3 этап. Создание команды высших менеджеров, которая будет разрабатывать основные направления действий и коллективно осуществлять основные преобразования.
4 этап. Разработка новых политики и философии качества, отражающие принципы менеджмента качества, соответствующие парадигме TQM.
5 этап. Определение базовых стандартов систем качества и моделей, которым ваша система качества должна соответствовать. Можно предложить следующий перечень:
♦ международный стандарт серии ISO 9000;
♦ отраслевые стандарты качества;
♦ международный стандарт ISO 14000;
♦ модели Европейской и Российской премий по качеству.
Продолжительность этапов зависит от конкретной компании и интенсивности работ. В среднем продолжительность этапа — от полугода до двух лет.
6 этап. Организация обучения персонала методам статистического управления процессами, групповой работы. Первостепенное внимание уделяется повышению знаний и уровню интеллекта компании, созданию «обучающейся организации».
7 этап. Организация групп качества и групп совершенствования разработки проекта, решение задач по улучшению качества процессов и продукции.
8 этап. Изменение системы оплаты труда и системы мотивации персонала. Материальное стимулирование следует применять только за достигнутые улучшения качества.
9 этап. Введение управления на основе бизнес-процессов. Каждый процесс должен иметь «хозяина», или «владельца»9.
9 Методика внедрения управления на основе бизнес-процессов рассматривается в теме 5 настоящего учебного пособия.
10 этап. Создание информационной системы, сбор информации о реальном качестве процессов, своевременное доведение информации до конструкторов и технологов.
11 этап. Вовлечение персонала в процессы улучшения качества. Создание процедур рассмотрения и внедрения рационализаторских предложений.
Конечно, это только наброски плана, а не сам план, который может и должен включать в себя сроки внедрения и конкретных ответственных за исполнение. Но это уже задача самих компаний, если они действительно хотят начать глубинные преобразования по изменению всей организационной культуры и основ философии своей компании.
6.4. Стандарты серии ISO 9000
как инструмент организационных изменений
История возникновения стандартов качества. История стандартов качества ISO 9000 восходит к Британским стандартам BSI 5750, которые были одобрены Британским институтом стандартов (British Standard Institute — BSI) в 1979 г. Часто считают, что эти стандарты берут начало от американских военных стандартов MIL-Q9858, принятых в конце 50-х гг. XX в. в США. Стандарты серии ISO 9000 — это пакет документов по созданию системы качества и обеспечению качества, подготовленный членами международной организации, известной как ISO/Технический Комитет 176 (ISO/TC 176). Ныне стандарт BSI 5750 известен как стандарт ISO 9000 версии 1987 г. Термин «версии» означает, что в настоящее время данный стандарт пересмотрен. Причиной пересмотра стала необходимость учета в стандартах требования к качеству ряда специфических продуктов, которые не были предусмотрены при разработке первой версии стандартов. Например, одним из таких специфических продуктов было программное обеспечение, которое теперь тоже подлежит сертификации по ISO. В настоящий момент сертификация осуществляется по стандарту ISO 9000:2000, т.е. версии 2000 г.
Стандарт ISO 9000 представляет общие требования к построению системы учета и управления на предприятии с целью гарантированной работы производственной системы в соответствии с требованиями системы качества. Очень важен тот факт, что этот стандарт не может обеспечить гарантированное качество выпускаемой продукции, но призван гарантировать устранение всех недостатков процесса производства, которые существенно влияют на качество продукции. Таким образом, продукция выпускается «наиболее вероятно качественная» [Колесников, 2001]. При этом в стандарте указывается только «что надо сделать». В принципе, это разумно, поскольку метод достижения поставленной цели (т.е. «как» добиться) зависит в большей мере от предприятия, причем один и тот же результат может быть достигнут различными методами (более или менее ресурсоемкими). В результате должны получиться качественные процессы (производство, закупка, продажи, складирование и т. д.). Кратко стандарт можно сформулировать следующим образом: все процессы, которые могут существенно повлиять на качество готовой продукции, должны быть документированы. За выполнение процессов, за их качество должна быть установлена персональная ответственность. Необходима регулярная проверка соответствия реальных процессов документированным требованиям.
Понятно, что предприятию имеет смысл выкладывать деньги за сертификацию только в том случае, если оно при этом получит определенные преимущества. Почему же сертификация стала весьма популярна, в том числе и у нас в стране? Все объясняется достаточно просто. Сертификация обязательна для поставок продукции по государственному заказу, а во многих странах, где его в явном виде нет, для нужд военной, космической и связанных с ними индустрии. Косвенным следствием этого является желательная сертификация практически всей промышленной продукции, поставляемой из России на экспорт.
В противном случае покупатель вынужден будет проводить дорогостоящие процессы входного контроля партий продукции (чтобы иметь право самому на сертификацию), что естественно, скажется на цене (как говорят, сертифицированную продукцию можно продать в среднем в 2 раза дороже, чем ^сертифицированную), а иногда, если покупатель не хочет возиться с входным контролем, отсутствие сертификата может стать препятствием для заключения контракта.
Мотивы российских предприятий к сертификации системы качества могут быть самыми разными. Например:
♦ требования потребителей при заключении контрактов (договоров);
♦ стремление повысить конкурентоспособность продукции;
♦ необходимость соответствовать условиям участия в тендерах, конкурсах и прочих подобных мероприятиях, которые могут закончиться контрактом и служат рекламой предприятию;
♦ условие получения государственного заказа, льготного кредитования или страхования;
♦ осознанное желание высшего руководства предприятия быть уверенным в соответствии условий производства продукции международным требованиям, чтобы в любой момент быть готовым к возможным выгодным предложениям.
Опыт западных компаний во внедрении стандарта ISO 9000. Опыт западных исследователей показывает, что основная мотивация получения сертификата для большинства компаний — внешнее давление со стороны потребителей. Серия стандартов ISO 9000 рассматривается как одно из условий ведения бизнеса.
Исследование, которое проводил Ван дер Вил (Van der Wiele) в течение пяти лет, показало, что положительный результат от применения серии стандартов серии ISO 9000 может быть достигнут только тогда, когда внедрение связано с мотивацией менеджеров и нацелено на проведение изменений и постоянного внесения улучшений в бизнес-процессы [Van der Wiele, 2001]. Это включает организационные изменения и затрагивает такие вопросы, как мотивация менеджеров, знание системы менеджмента качества и организационных порядков, стимулирующих постоянное улучшение и вовлечение сотрудников.
По результатам статистического анализа выявлена значительная корреляция внутреннего давления с улучшением результатов ведения бизнеса как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе; внешнее давление связано с улучшением результатов только по одному из трех выбранных критериев и лишь в краткосрочной перспективе.
Основная причина ускоряющегося распространения применения серии стандартов ISO 9000 заключается в том, что крупные потребители, включая правительство, требуют от поставщиков пройти сертификацию на соответствие стандарту; свою роль играют также причины, связанные с выходом на европейский рынок. Как только несколько организаций отрасли получают сертификат, срабатывает эффект лавинообразного спроса на получение сертификата, поскольку конкуренты вынуждены сделать то же самое.
Решение о получении сертификата соответствия серии стандартов ISO 9000 принимается организациями по различным причинам (табл. 6.1).
Таблица 6.1 Причины получения сертификата по уровню важности
|
Причина получения сертификата |
Уровень важности, балл |
|
Удержание/увеличение доли рынка |
4,08 |
|
Повышение эффективности |
4,07 |
|
Участие в тендерах |
3,98 |
|
Маркетинговые выгоды |
3,96 |
|
Создание основы для TQM |
3,66 |
|
Изменение корпоративной культуры |
3,22 |
Примечание. Цифры указывают среднюю важность причины по пятибалльной шкале.
Источник: [Van der Wiele, 2001, p. 23].
Выделяют пять типов стратегии качества на пути к получению сертификата соответствия ISO 9000 [Van der Wiele, 2001, p. 28].
Тип 1. Минималистский подход (вынужденное прохождение сертификации, TQM не рассматривается). Основные черты:
1. Вынужденное получение сертификата, обусловленное политикой правительства или требованиями потребителей.
2. Ожидание незначительных выгод от сертификации, поскольку она рассматривается как весьма затратное мероприятие.
3. Привлечение консультантов в области управления при подготовке к получению сертификата.
4. Незначительное привлечение сотрудников при разработке стандартов, положений и инструкций.
5. Стратегия характерна для малых и средних предприятий.
Тип 2. Вынужденное прохождение сертификации рассматривается как возможность и основа для разработки TQM. Основные черты:
1. Первоначальный скепсис по отношению к ISO 9000.
2. Цель — разработка эффективной системы менеджмента качества.
3. Вовлечение сотрудников в разработку положений и инструкций.
4. Информированность сотрудников относительно важности системы и ее применения.
5. Изначально позитивное восприятие выгод для организаций от системы менеджмента качества.
Большинство российских компаний выбирают именно эти рассмотренные стратегии — 1 и 2 типов.
Тип 3. Добровольное получение сертификата соответствия ISO 9000, что рассматривается как возможность и основа для TQM, однако менеджеры скептически относятся к возможным выгодам от ISO 900010.
10 Автор этой книги имеет опыт работы в качестве консультанта при подготовке к сертификации по стандарту ISO 9000 в одной из российских компаний, которая выбрала именно данную стратегию качества. Более подробно данный опыт представлен в работе [Широкова, Нодельман, 2002].
Основные черты:
1. Некоторые элементы системы менеджмента качества уже присутствуют.
2. ISO 9000 рассматривается как малая часть менеджмента качества.
3. ISO 9000 не считается причиной успеха в бизнесе, выражающейся в удовлетворенности потребителей или расширяющейся доле рынка.
Тип 4. Сертификация ISO 9000 и внедрение TQM проводятся одновременно: приверженность и интеграция. Основные черты:
1. Осознание потенциальных выгод сертификации и применения TQM.
2. Получение сертификата рассматривается как осязаемая, измеряемая, внешняя оценка качества.
3. Принятие решения о необходимости соответствия серии стандартов ISO 9000 в рамках TQM для улучшения результатов бизнеса.