Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 14564
Скачиваний: 230
♦ перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
♦ коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
♦ превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
♦ налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.
Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием [Kaplan, Norton, 1996]. Эта функция системы убедительно демонстрируется в книге тех же авторов [Каплан, Нортон, 2003]. Последняя работа [Каплан, Нортон, 2005] посвящена трансформации нематериальных активов в материальные результаты.
Таблица 8.13
Сбалансированная система показателей подразделения по производству программного обеспечения
|
|
Стратегическая цель |
Показатель |
Конкретное значение |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Финансы: положение компании с позиции инвесторов |
Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли
Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных
Увеличение притока наличности |
Прибыль на используемый капитал
Прирост продаж
Дисконтированная норма поступления наличности |
Не менее 24%
Свыше 13%
Прирост 15% в год |
|
Клиент: Положение компании с позиции клиента |
Поддержание имиджа компании как новатора
Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг
Положение приоритетного поставщика |
Доля новых товаров и услуг Оценка клиента
Доля продаж постоянным клиентам |
Доля продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов Свыше 50% |
|
Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов |
Заблаговременное влияние на потребности клиента
Развитие регионального рынка А
Быстрое налаживание аппаратного обеспечения
Резкое улучшение управления проектами |
Консультационные часы до начала предложения продукции
Количество новых клиентов в регионе А
Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера
Доля проектов без просрочки |
Прирост 5% в год
Прирост 30% в год
90% менее 10 дней
90% |
Тема 8. Инструменты проведения организационных изменений
Окончание таблицы 8.13
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Персонал: обучение, сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании |
Постоянное улучшение
Повышение удовлетворенности сотрудников |
Значение индекса периода «полураспада» стоимости предприятия
Индекс удовлетворенности сотрудников. Количество предложений по улучшению на одного сотрудника |
Ежегодное улучшение на 10%
Более 80%
Более 20 предложений на человека |
Источник: [Хорват, 2000].
Внедрение системы. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства.
Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на организационные изменения.
В современной литературе встречаются разные подходы к реализации сбалансированной системы показателей. Так, например, Ольве, Рой и Веттер полагают, что процесс внедрения ССП в компании должен включать в себя 11 этапов [Ольве, Рой, Веттер, 2003, с. 64-65] (табл. 8.14).
Данный алгоритм рассчитан для первого внедрения сбалансированной системы показателей. Рассмотрим каждый из этапов более подробно.
Таблица 8.14
Этапы внедрения стратегических карт
|
Этап |
Описание видов работ |
Используемые приемы и методы |
Время выполнения |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. |
Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней |
Интервью с как можно большим количеством респондентов, по возможности проведенные сторонней компанией для получения максимально объективных результатов. Исследование положения в отрасли и тенденций ее развития |
1-2 месяца |
|
2. |
Разработка и подтверждение миссии компании |
Совместный семинар формальных и неформальных лидеров компании |
1-2 семинара продолжительностью 1-2 дня |
|
3. |
Определение ключевых аспектов деятельности компании |
Семинар, проводимый совместно топ-менеджерами, членами инициативной группы и лицами, имеющими опыт внедрения проектов стратегических карт |
1-2 дня |
|
4. |
Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей |
Семинар в том же составе, что и на этапе 2 |
См. ниже |
|
5. |
Определение ключевых факторов успеха |
Семинар (этап 4) |
Включая время на реализацию этапа 4 — 2-3 дня |
395
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6. |
Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей |
Семинар (этап 4), если это возможно. Однако некоторый перерыв между этими этапами бывает полезен |
Входит в период, указанный для этапа 5, в противном случае 1 -2 дня |
|
7. |
Разработка корпоративной стратегической карты |
Топ-менеджеры и инициативная группа (желательно при участии консультантов, имеющих предварительный опыт работы в такого рода проектах) определяют формат и содержание стратегической карты |
1-2 дня |
|
8. |
Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений |
Под руководством инициативной группы определяются подразделения, удовлетворяющие требованиям, предъявляемым к пилотным подразделениям проекта. Предпочтительнее, чтобы в каждом подразделении в этой работе участвовало максимальное количество сотрудников; оптимальная форма проведения этой работы -семинар. Топ-менеджеры контролируют и координируют процесс. Помощь опытных консультантов особенно важна при идентификации ключевых факторов успеха и разработке системы показателей |
2 месяца и больше. Семинар в каждом отдельном подразделении 1-2 дня |
|
9. |
Определение конкретных целей |
Предложения ответственных за реализацию проекта на уровне отдельных подразделений |
Не устанавливается |
|
10. |
Разработка плана мероприятий |
Готовится инициативной группой каждого подразделения |
Не устанавливается |
|
11. |
Внедрение стратегических карт |
Постоянный контроль под общим руководством топ-менеджеров |
Не устанавливается |
Этап 1. Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней
Цель этого этапа — формирование единого мнения относительно отличительных особенностей и требований, предъявляемых конкретной отраслью, а также четкое определение текущего положения и роли компании в этой отрасли. Выработка единого мнения о путях развития отрасли в будущем позволяет создать надежную основу для разработки миссии компании и ее стратегии. Наиболее целесообразная форма проведения этой работы — индивидуальные интервью преимущественно с топ-менеджерами компании, а также с неформальными лидерами из различных подразделений. При проведении интервью и сборе информации об отрасли можно использовать разнообразные модели, доказавшие свою эффективность, такие как матрица SWOT-анализа, модель пяти сил конкуренции М. Портера, схема ресурсно-ориентированного анализа Г. Хэмела и К. Прахалада и др.
Крайне желательно документировать проведенные интервью и высказанные в их ходе мнения, в особенности нестандартные точки зрения, чтобы можно было их использовать для проведения семинара на следующем этапе. Эта процедура представляет собой сочетание исследований и интервью с заинтересованными лицами и сотрудниками различных уровней организационной иерархии. Чтобы избежать давления на интервьюируемых и получить неискаженные ответы на поставленные вопросы, можно начинать интервью с открытого вопроса: «Каковы, с Вашей точки зрения, направления развития отрасли в будущем?» Такой вопрос помогает выявить однородность мнений участников группы. Поэтому не рекомендуется однозначно определять, что имеется в виду под «отраслью» или «будущим». Преимущество более абстрактного подхода состоит в том, что каждый может вложить в эти слова свое собственное понимание. Впоследствии на этой основе можно будет обсудить направления развития бизнеса, в частности способов обслуживания потребителей в будущем, и как следствие — форм взаимодействия с потребителями. Во время проведения самого семинара широкая картина, нарисованная интервьюируемыми, обобщается в виде итогового документа. Дискуссию между участниками семинара можно с успехом организовать вокруг обсуждения основных положений этого документа.
Этап 2. Разработка и подтверждение миссии компании Поскольку модель стратегических карт основана на комплексном согласованном представлении о миссии компании, на первых этапах ее внедрения полезно убедиться в существовании единых взглядов сотрудников на эти вопросы. Стратегические карты помогают сосредоточить усилия на основных направлениях деятельности, и поэтому ошибочное определение этих направлений может дорого обойтись компании. Если к этому моменту разработка миссии компании не завершена, то это прекрасный случай совместить два важных мероприятия. Существует множество подходов к разработке миссии компании3.
3 Подходы к определению и формулировке миссии компании подробно обсуждаются в рамках учебных курсов «Общий менеджмент» и «Стратегический менеджмент».
Важность четко определенной миссии компании совсем не означает, что она должна жестко привязывать компанию к сегодняшнему направлению развития. Компания добьется успеха в том случае, если сможет организовать реализацию своей миссии, сформулированной на основе анализа внутренней и внешней ситуации, определения ключевых факторов успеха. При этом сотрудники компании должны прийти к общему мнению относительно выводов на основе проведенного анализа. Мобилизация усилий на реализацию миссии придает компании гибкость и динамизм, а это непременное условие выживания в изменяющейся деловой среде.
Сформулировав миссию, полезно еще раз удостовериться в ее положительном восприятии сотрудниками, прежде чем продолжить работу. Например, можно предложить всем участникам семинара написать эссе о том, как будет выглядеть компания в случае успешной реализации своей миссии. В эссе желательно дать характеристику ключевых аспектов деятельности компании, в том числе финансовой деятельности, отношений с потребителями, организации бизнес-процессов, обучения и развития. Полезно также предложить всем участникам сформулировать миссию компании для отдельных ключевых аспектов деятельности с помощью нескольких ключевых слов, а затем проранжировать их по степени приоритетности. Это помогает выявить резкие расхождения во мнениях среди присутствующих.
Ответы на приведенные ниже вопросы пригодятся для проверки правильности определения миссии:
♦ Дает ли формулировка миссии компании уверенность в правильности выбранного курса?
♦ Дает ли формулировка миссии компании необходимый стимул для ее дальнейшего развития?
♦ Помогает ли формулировка миссии компании соответствующим образом сформулировать персональные цели сотрудников?
♦ Имеет ли миссия смысл для сотрудников и можно ли считать ее органично присущей компании?
Этап 3. Определение ключевых аспектов деятельности компании
После того как корпоративная миссия сформулирована и разработана модель бизнеса, можно переходить к анализу отдельных аспектов деятельности компании, отобрав те, для которых будут разрабатываться стратегические карты. Как уже отмечалось, исходная модель Нортона и Каплана содержала четыре ключевых аспекта: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация бизнес-процессов, обучение и развитие. Однако некоторые компании отдали предпочтение другим аспектам деятельности, например отношениям с сотрудниками или формированию человеческого капитала. При выборе ключевых аспектов деятельности следует руководствоваться прежде всего логикой ведения бизнеса; отобранные аспекты должны быть тесно взаимосвязаны. В аспекте развития должны описываться методы, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потребителей ценность за счет совершенствования организационной структуры компании, ее продуктов или услуг, а также бизнес-процессов. Затем эти цели следует проанализировать с финансовой точки зрения. По мнению специалистов, любые изменения в перечне ключевых аспектов допускаются лишь по причинам стратегического характера, а отнюдь не из-за изменения состава лиц, принимающих участие в разработке и реализации миссии компании. Отсюда следует, что вряд ли существует слишком настоятельная необходимость в выделении аспекта человеческого капитала, поскольку человеческий капитал уже учтен как один из экономических ресурсов компании при разработке аспектов обучения и развития, а также организации бизнес-процессов.
Этап 4. Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей
Уже подчеркивалось, что модель стратегических карт представляет собой прежде всего инструмент для разработки миссии и стратегии компании, определения на их основе набора конкретных целей и показателей. Иными словами, качественно разработанная стратегическая карта содержит краткое изложение стратегии компании. Задача этого этапа — перевести обобщенную миссию компании на более практический уровень, обеспечив тем самым баланс между долгосрочными и краткосрочными целями, для чего и предназначены стратегические карты. Это одно из двух важнейших направлений практической работы по совершенствованию модели бизнеса; второе направление — это формулировка стратегии компании. В нашем понимании стратегия описывает основные правила, действия и решения, необходимые для перехода от современного положения компании к определенному миссией положению в будущем.
На этом этапе участников семинара часто просят описать основные правила и способы, позволяющие легче и эффективнее реализовать сформулированную миссию. Описание должно затрагивать все ключевые аспекты деятельности и выделять мероприятия, характерные для каждого из них. Удобной отправной точкой для этого служит миссия компании. Основные способы и стратегии можно охарактеризовать с разных позиций: прибыльности в краткосрочной и долгосрочной перспективе, способов ведения конкурентной борьбы (например, методов установления цен и времени доставки заказа), организационной структуры компании, видов имеющейся или подлежащей формированию компетенции. Разрабатываются также стратегии для видов деятельности, в которых компания планирует создавать новые продукты или услуги, одновременно назначаются ответственные за эту работу. В результате инициативная группа получит описание каждого ключевого аспекта деятельности с указанием основных применяемых стратегий и их приоритетности.
По своей сути все стратегии должны быть основаны на миссии компании. Конкретизация миссии, ее простое и близкое к жизни описание принесет большую пользу компании. Рассмотрим, каким образом осуществляется разработка стратегий для каждого ключевого аспекта.
Финансовая деятельность. Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отрицательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п. Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструментов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов. Р. Каплан и Д. Нортон упоминают три стратегических направления в рамках этого аспекта деятельности: темпы роста продаж и номенклатура продуктов, сокращение издержек и рост производительности, использование производственных мощностей и инвестиционная стратегия. Этот аспект деятельности компании иногда определяется как «финансовая деятельность и интересы акционеров» и имеет две основные особенности. Помимо общих требований к уровню доходности собственники могут иметь и более конкретные требования к компании. Иногда эти требования касаются охраны окружающей среды или социальных последствий деятельности компании.