Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 14526
Скачиваний: 230
На самом деле в рамках концепции «Шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. Перечень лиц, кого можно назвать агентами «Шести сигм», выглядит следующим образом: чемпионы и спонсоры; мастера черного пояса; черные пояса; зеленые пояса; желтые пояса [Пэнди, Ньюман, Кэвенег, 2002]. Кратко поясним те функции, какие каждая из перечисленных категорий выполняет в рамках программы «Шесть сигм».
Чемпионы и спонсоры. Чемпион — это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию «Шести сигм» и активно стремящийся к ее успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, которые применяют методы «Шести сигм» в своей повседневной деятельности и делятся своими идеями при любой удобной возможности. Спонсоры — это владельцы процессов, которые помогают инициативе «Шесть сигм» и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
Мастера черного пояса — лица, обладающие наивысшими техническими и организационными навыками. Они обеспечивают техническое руководство программами «Шесть сигм». Мастера черного пояса должны не только знать, что знают «черные пояса», но они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны уметь корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях.
Обычно «мастера черного пояса» сами обучают статистическим методам «черные» и «зеленые пояса». Прежде всего — это учителя. Они также проверяют и учат «черные пояса».
Критерии отбора для мастеров черного пояса — это количественные навыки и способность обучать и быть наставником. Мастера черного пояса целиком заняты этой работой.
Черные пояса — это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе. Работа над проектами «Шести сигм» занимает от 50 до 100% времени. В компании Polaroid этих людей называют «лидерами уменьшения вариабельности» [Адлер, Шпер, 2000]. Обучение «черных поясов» часто проходит по такой схеме: неделя обучения — три-четыре недели применения изученных методов на рабочем месте в процессе осуществления очередного проекта «Шести сигм», затем снова неделя обучения и т.д. Это — лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность. «Черные пояса» целиком заняты этой работой.
Зеленые пояса — лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они получают уменьшенный курс обучения (шесть — десять дней) и, в отличие от «черных поясов», тратят на проекты «Шести сигм» лишь небольшую часть своего времени.
Желтые пояса — зачастую это временные рабочие, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, чтобы осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых «черными и зелеными поясами».
Ориентировочно количество некоторых из перечисленных групп выглядит следующим образом: принято считать, что для компании с численностью 1000 человек желательно иметь одного «мастера черного пояса» и десять «черных поясов», 50-70 проектов «Шести сигм» в год (по 5-7 проектов на «черный пояс» в год). При этом экономия от одного проекта в среднем составляет от 150 до 240 тыс. долл.
Харри и Шредер предлагают такую оценку [Munro, 2000]: организации нужен один «черный пояс» на каждые 10 млн долл. оборота. Таким образом, для компании GE с оборотом 190 млрд долл. нужно примерно 19 тыс. «черных поясов».
Подчеркнем, что все предлагаемые знания «вписываются в контекст» проектного стиля жизни и командной организации работ. В табл. 8.7 приведен перечень статистических курсов обучения в компании Motorola.
Таблица 8.7
Перечень статистических курсов обучения в компании Motorola
|
Наименование курса |
Число часов |
|
1 |
2 |
|
Обзор курса «Статистическое управление процессами (SPC)» |
2 |
|
Идентификация, сбор и визуализация данных |
4 |
|
Гистограммы |
4-6 |
|
Диаграммы Парето |
4-6 |
|
Анализ с помощью диаграмм «причина — результат» |
2-4 |
|
Многомерный анализ |
2-4 |
|
Статистика I: для инструментов SPC до и после эксперимента |
6-12 |
|
Воспроизводимость процессов |
4-6 |
|
Контрольные карты по количественным признакам |
4-6 |
|
Анализ измерительных систем |
4-6 |
|
Контрольные карты по качественным признакам |
3-5 |
|
Статистика II: для планирования экспериментов и их анализа |
16-24 |
|
Сравнительный эксперимент: В с С |
5-7 |
|
Факторный эксперимент |
16 |
|
Дробный факторный эксперимент |
16 |
|
Компонентный анализ |
4-6 |
|
Проектирование для обеспечения технологичности |
16 |
Источник: [Адлер, Шпер, 2000].
Обратите внимание, что из 112-146 часов обучения 57-69 (примерно 50%) посвящаются в данной программе изучению методов планирования экспериментов. В других компаниях программа может слегка отличаться, однако в среднем «черные пояса» проходят обучение по курсу объемом 150-160 часов.
Стоит заметить, что пока не существует стандартной программы обучения, хотя работы в направлении ее создания ведутся [Адлер, Шпер, 2000].
Почему концепция «Шесть сигм» работает? Из опыта многих стран известно, что в прошлом статистические методы весьма трудно внедрялись в реальную производственную практику. Почему теперь те же самые статистические методы должны работать? Отвечая на этот вопрос в работе [Snee, 1999], Рональд Сни приводит такие аргументы. Во-первых, теперь статистические методы сочетаются с процессным подходом и учетом человеческого фактора; во-вторых, на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. Все это вселяет надежду и пока не опровергается практикой.
В работе [Snee, 1999], на наш взгляд, весьма удачно сформулированы причины, объясняющие высокую эффективность данной концепции:
♦ совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. Автор подчеркивает, что в рамках «Шести сигм» наиболее полно используются все соответствующие компоненты, чем и объясняются достижения этого стиля менеджмента;
♦ ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект «Шесть сигм» не получает одобрения, пока не определен его конечный результат в виде прибыли;
♦ объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла DMAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев) плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд — все это вместе и создало столь высокую результативность.
В дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей деятельность по совершенствованию требуемыми ресурсами, — одна из важнейших особенностей подхода «Шесть сигм». Так, некоторые исследователи предполагают, что именно отсутствие такой инфраструктуры привело к провалу примерно 80% всех проектов внедрения TQM в недавнем прошлом [Адлер, Шпер, 2000].
Российская практика. Примеров использования системы «Шесть сигма» в России пока единицы. Даже компания Motorola на нашем рынке ее не внедряет [Кублицкая, 2001]. Это объясняется тем, что Motorola применяет «Шесть сигм» только на производствах. В России у компании нет своих производств, за исключением санкт-петербургского центра по производству программного обеспечения. Но там — производство совершенно особого характера, где используется другая система контроля качества. Но можно привести в качестве примера корпорацию General Electric, которая использует систему «Шесть сигм» по всему миру, в том числе и в России.
В гостиницах системы Sheraton в России внедрение системы «Шесть сигм» началось в 2001 г. В корпорации Starwood Hotels & Resorts Inc., в состав которой входят отели Sheraton, проект «Шесть сигм» от начала до конца курирует специально обученный специалист — «черный пояс».
В настоящее время концепция «Шесть сигм» с успехом применяется не только западными компаниями, но и некоторыми российскими. Наиболее яркий пример демонстрирует компания «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области, которой удалось войти в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка — «Мер-седес-Бенц». Внедрять «Шесть сигм» в «Инструм-Рэнд» начали в январе 2001 г. Так как компания является производственным предприятием, система «Шесть сигм» в первую очередь применяется для совершенствования технологических процессов. К концу 2003 г. компания достигла уровня качества «пять сигм»1 и стремится к дальнейшему совершенствованию. Обучение в Академии «Шесть сигм» во Франции на уровень «чемпион» прошли генеральный директор и управляющий производством, еще два специалиста получили «черный пояс». Внутри компании более 16 сотрудников получили «желтые пояса» и идет подготовка группы из 8 человек на уровень «зеленый пояс» [Щербо, 2003].
1 «Пять сигм» допускает 233 дефекта на миллион и соответствует мировому уровню конкурентоспособности.
Маршрутная карта «Шесть сигм». Завершая обзор концепции, рассмотрим план маршрута к «Шести сигмам» — последовательность внедрения этой системы и запуска первых проектов по совершенствованию. Маршрут — это пять шагов, в которых представлена совокупность «ключевых компетенций успешной организации XXI века» [Пэнди, Ньюмен, Кэве-нег, 2002, с. 61]:
♦ Идентификация ключевых процессов потребителей.
♦ Определение потребительских запросов.
♦ Измерение текущих результатов.
♦ Расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований.
♦ Расширение и интеграция системы «Шесть сигм».
Рассмотрим каждый шаг более подробно и определим задачи, которые должна выполнить компания, двигаясь по этому маршруту.
Шаг 1. Идентификация ключевых процессов и клиентов. По мере неуклонного рассредоточения и глобализации компаний, сужения сегментов рынков потребителей и диверсификации ассортимента товаров и услуг увидеть общую картину работы системы становится все труднее. Выполнив Шаг 1, компания сможет точнее определить критические виды деятельности компании и получить ясное представление о структуре своей бизнес-системы.
В табл. 8.8 приведены основные задачи, стоящие перед компанией на этом этапе, применимые и к организации в целом, и к любому из ее секторов. Основные процессы, обеспечивающие получение клиентами продуктов, услуг и ценностей, есть даже у отделов или отдельных функциональных групп, обслуживающих внутренних потребителей в своей организации.
Таблица 8.8
Шаг 1
|
Задачи |
Конечный продукт |
|
Дать общий четкий план происходящего, понять наиболее критические межфункциональные процессы организации и их взаимосвязь с внешними потребителями |
«Карга», или инвентарный перечень, процессов организации с ответами на три вопроса: 1. Какие процессы организации являются основными или создают добавочную стоимость? 2. Какие товары и/или услуги мы предоставляем нашим клиентам? 3. Как протекают процессы в организации? |
Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 64].
Информация и знания, усвоение которых предполагается на Шаге 1, важны в качестве обязательного условия успешной работы на следующем этапе (Шаг 2), когда организация начинает формировать понимание потребностей клиентов. Но еще большая ценность этого интеллектуального запаса — новое, более четкое понимание организации как единого целого.
Шаг 2. Определение потребительских запросов. Многие руководители компаний и менеджеры после первых шагов на пути к «Шести сигмам» признают, что, как сказал один из директоров: «Они не очень хорошо понимали, чего хотят их клиенты» [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 65]. Пожалуй, это один из наиболее сложных в плане реализации аспектов подходов «Шести сигм» — ориентированность на потребителя с его запросами при формировании нужд и потребностей компании. Для того чтобы узнать, чего хотят клиенты именно сейчас, в конкретный момент времени, одних случайных опросов мало. Основные задачи Шага 2 перечислены в табл. 8.9.
Обоснование необходимости этого шага заключается в том, что если вы не знаете, чего хотят ваши клиенты, то весьма сложно дать им это «нечто». Более того, если подойти к этому вопросу с точки зрения достижения «бездефектности», или уровня «Шесть сигм», то без знания четких, конкретных требований клиента невозможно создание содержательных измерений.
Еще один аргумент в пользу Шага 2 относится к сфере установок, доминирующих в организации. Многие компании и даже целые отрасли серьезными неприятностями обязаны своему предубеждению вроде «мы знаем, что нужно нашему клиенту». Ненамного лучше и ошибочная убежденность в том, что «мы настроены на нужды и потребности нашего рынка», в то время как на самом деле компания давно уже потеряла связь с меняющимся рынком и запросами клиентов. Заметим, что двадцать лет назад рынок мог терпеть апломб или невежество компаний, а сегодня в условиях исключительной конкуренции в результате таких промахов можно «нажить» большие проблемы. В XXI в. на долгосрочное выживание и успех могут рассчитывать только те компании, которые действительно прислушиваются к своим потребителям.