Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования («Стандарт-люкс» ).pdf

Процесс управления мотивацией на этапе стабилизации

Необходимо постоянно отслеживать, какое влияние на мотивацию сотрудников оказывает общая стратегия предприятия. От того, насколько успешно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных целей, зависит, сколько оно может вложить в своих людей — через систему стимулирования, нематериальной мотивации, развитие и обучение. Именно стратегия определяет размеры общих затрат на работников, формирование политик в области управления трудовым коллективом (численность, структура, уровень оплаты труда).

Также необходимо учитывать изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели предприятия, они охотнее и чаще включаются в их реализацию. В таком увеличении отдачи от трудового коллектива видно косвенное проявление влияния стратегии предприятия. На этом этапе проектируются корпоративные политики в области оплаты и стимулирования труда, разрабатываются внутренние регламентирующие документы, определяется структура расходов по центрам затрат.

2. Главное, что необходимо сделать на этапе планирования — составить бюджет расходов на трудовой коллектив: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли).

При этом необходимо учитывать реальные изменения в содержании деятельности работников и данные мониторинга рынка труда.

Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком, поскольку предприятие ставит перед собой задачу — иметь конкурентную среди белорусских предприятий заработную плату.

Для того, чтобы грамотно выстроить систему стимулирования предприятия, необходимо структурировать трудовой коллектив предприятия:

— по государственным регламентам: выделяются категории руководителей, специалистов и служащих;

— по форме оплаты труда: сдельная и повременная.

Должности руководителей и специалистов группируются по степени их влияния на конечный бизнес-результат: основной (получение прибыли), обеспечивающий (инструменты для получения прибыли) и поддерживающий трудовой коллектив.

Также ранжируются профессии — в соответствии со сложностью (ответственностью) выполняемых на рабочем месте функций и рыночной стоимостью трудовых ресурсов, и формируются группы подразделений — по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности предприятия. Все мероприятия и сметы расходов на трудовой коллектив планируются на год, кроме того, составляются уточненные планы на квартал и месяц.

---

3. На следующем этапе — внедрения изменений — готовятся необходимые регламентирующие документы, вносятся изменения, которых требует контрактная форма найма, согласовываются предложения с руководством предприятия и с профсоюзами.

Далее доводятся планируемые изменения до сведения работников и руководителей подразделений (используя внутренний сайт предприятия, информационные доски и т.п.), проводится обучение руководителей в необходимом объеме.

4. Последний этап — мониторинг эффективности: постоянно проводится аудит системы мотивации, вносятся предложения по ее усовершенствованию.

На этапе стабилизации ООО «Стандарт-люкс» предлагается использовать:

— бонусное премирование;

— премирование за выполнение ключевых показателей;

— индивидуальное премирование.

Бонусное премирование распространяется на весь трудовой коллектив предприятия — по итогам полугодия / года.

Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема работ (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения.

Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей предприятия. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку предприятие в этом не заинтересовано. Таким образом, каждая группа трудового коллектива получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.

Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов:

— степени выполнения целей: предприятия, подразделения, индивидуальных;

— степени влияния должности на достижение стратегических целей предприятия (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине — бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей предприятия по объему работ.

---

Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше.

Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей. Выделяются несколько групп ключевых показателей эффективности — КПЭ:

— предприятия (объем работ);

— отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т.п.);

— подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения);

— сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Рекомендуемые мероприятия по нематериальному стимулированию работников ООО «Стандарт-люкс»:

— приоритет при планировании отпуска сотрудников предприятия;

— регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

— упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;

— приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.;

— устная или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект;

— проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

— выпуск газеты предприятия с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

— размещение рекомендательных писем посетителей на специальном информационном стенде предприятия, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

— издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников;

— награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие компании», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

— проведение корпоративных праздников.

В целях развития системы материального стимулирования будет целесообразным создать в ООО «Стандарт-люкс» систему депремирования. Применение системы депремирования очень актуально на данный момент, так как в период кризиса все предприятия пытаются сэкономить во всем.

Поэтому определим систему взысканий. Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

1) неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

---

2) за допущенный просчет в работе;

3) совершение дисциплинарного проступка;

4) причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

5) нарушение технологической дисциплины;

6) несоблюдение санитарного режима территорий.

За эти нарушения следует применять следующие меры воздействия: лишение премий полностью или частично; лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

Показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и вестись за максимально возможный промежуток времени. Анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом за определенный период времени, руководитель компании может использовать их в кризисной ситуации или ситуации спада для разработки программы антикризисных мер, а, следовательно, сократить убытки компании по управлению персоналом.

Выручка ООО «Стандарт-люкс» имеет тенденцию к увеличению, а прибыль достигла своего максимума в 2016 г. Из данных видно, что направление финансового потока денежных средств не оказывает значительное влияние на идентификацию стадии жизненного цикла ООО «Стандарт-люкс».

ООО «Стандарт-люкс» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

---

Управление персоналом на этапе стабилизации в ООО «Стандарт-люкс» реализуется в условиях, когда организация стремится к удержанию достигнутого уровня прибыльности. И внимание сосредотачивается на нормировании и интенсификации труда, оценке его эффективности, создании системы стимулирования, аттестации и обучении персонала.

На этапе стабилизации большое внимание уделяется качеству работы с персоналом. Для эффективного использования персонала на данном этапе развития ООО «Стандарт-люкс» кадровая служба продумывает систему планирования карьеры, роста и обучения персонала, а также проводит оценку результативности труда работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов А.Р.,. Куроедова Е.О, Нестерова О.В. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: МФПУ Университет, 2016. — 192 c.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 239 c.
3. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к. — М.: А-Приор, 2015. — 176 c.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие. — М.: Проспект, 2016. — 96 c.
5. Гладкий А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих. — М.: Эксмо, 2015. — 272 c.
6. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. — М.: Дашков и К, 2015. — 288 c.
7. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 416 c.
8. Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Управление персоналом: Учебник. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 336 c.
9. Исаева О.М., Припорова Е.А. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 244 c.
10. Кабанов А.Я., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2015. — 56 c.
11. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 255 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Система депремирования персонала ООО «Стандарт-люкс» на современном этапе жизненного цикла развития

Основания для взыскания	Размер взыскания
Неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями	15% от премии
За допущенный просчет в работе	10% от премии
Совершение дисциплинарного проступка	5% от премии
Причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации	20% от премии
Нарушение технологической дисциплины	10% от премии
Несоблюдение санитарного режима территорий	10% от премии

---