Файл: Poль мoтивaции в пoведении в opгaнизaции (ЗАО банк «Русский стандарт»).pdf

На практике мотивация менеджеров зачастую предполагает ориентацию на качественные показатели их работы. Для менеджеров низшего и среднего звена она может находить отражение в виде начисления прибыли от оборота. Для менеджеров высшего звена она нередко предполагает участие в прибыли.

Ввиду специфики работы менеджера формирование систем мотивации данной группы сотрудников еще более осложняется. Эксперты выделяют шесть главных и наиболее часто встречающихся в практике ошибок при построении системы мотивации сотрудников-управленцев.

Ошибка первая связана с отсутствием прозрачной системы мотивации. Зачастую она слишком запутана и наполнена множеством подводных камней. Ошибка вторая связана с уравнительным характером оплаты труда. Менеджеры одного уровня иерархии зачастую могут выполнять разный объем работ, их функционал также может различаться. В виду того, что каждая работа имеет свою специфику, оплата менеджеров должна быть индивидуализирована и привязана к конкретным результатам его работы.

Третья ошибка обусловлена привязкой дохода к показателям, не зависящим от менеджера. В результате неверной постановки целей, работник остается не удовлетворён как результатами своего труда, так и вознаграждением за него. Четвертая ошибка связана с одинаковой ценностью сильных и слабых менеджеров.

В конечном счете, это приводит к уравнительному характеру мотивации и вознаграждения. Пятая ошибка определяется отсутствием системы мотивации на результат. Чаще всего. Она возникает в случае ориентации мотивационных показателей на количественные, а не качественные показатели. Шестая ошибка связана с использованием неверной системой бонусов. Считается, что система мотивации менеджеров в обязательном порядке должна быть ориентирована на результат и включать в себя качественные показатели, характеризующие результативность его работы^[11].

1.2 Формы и способы мотивации сотрудников

Затратность на каждый вид стимулирования оценивается с экономической точки зрения. Так, например, авторитарный стиль управления предполагает увеличение управленческого аппарата, что означает выделение дополнительных ставок и расходов на заработную плату

Производительность труда в таком коллективе средняя. В то время как привлечение сотрудников к управлению производством, возможность самостоятельно выбирать график или трудиться удаленно имеет низкую себестоимость и дает высокие результаты.

Материальная мотивация – универсальный тип мотивации, при которой сотрудники, вне зависимости от занимаемого положения, больше нацелены на денежные поощрения, а также возможность распоряжаться полученными средствами.

Часто такие работники могут променять предложенный метод нематериального поощрения на его денежный эквивалент. Основными типами материальной мотивации могут выступать: Оплата труда, являющаяся самым эффективным методом материальной мотивации. В процессе повышения оплаты труда главным является определить величину ее изменения. Для получения реальной отдачи от сотрудников, размер ожидаемых вознаграждений должен быть существенным.

В противном случае это может вызвать нежелание исполнять свои служебные обязанности. Многие руководители часто производят увеличение оплаты труда персонала на незначительную сумму, но более действенным будет даже одноразовое, но значительное увеличение оплаты труда. Премия - один из самых распространенных методов материальной мотивации, происходит в форме квартальных или ежемесячных премий, а также премий за выслугу лет. ^[12]

Результаты своей деятельности человек, чаще всего, наблюдает выраженными так же в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны конвертироваться в материальные блага (почет - в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т.д.).

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

1. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.

2. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа.

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами.

1.Поощрения и вознаграждения.

В терминах Теории мотивации вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Понятия «ценности» для людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения же делятся еще на 2 вида:

внутреннее вознаграждение - руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

внешнее вознаграждение - в конце XIX в. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить.

2. Денежные средства.

Деньги - это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений.

3. Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

4. Действие - служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Основной прирост размера надбавок за выслугу лет должен приходиться на первые годы работы на предприятии, когда сотрудник максимально эффективно работает на благо организации и максимально реализует свой потенциал. С другой стороны, существует опасность, что по прошествии двух-трех лет работник по какой-либо причине захочет сменить рабочее место. Самую большую стабильность можно наблюдать у сотрудников, проработавших на компанию от 5 лет, поскольку на это время надбавка за выслугу лет уже может составить серьезную сумму. ^[13]

Процент – метод материальной мотивации, распространенный в области торговли и оказания каких-либо услуг. Это проценты от выручки, который показывает, что оплата труда работника ничем не ограничена и зависит от него самого, его профессионализма и способностей в стимулировании продаж товара (услуги).

Многие организации, которые делают ставку на квалификацию работников, предусматривают иной способ материальной стимуляции – премия за профессионализм. Это поощрение может быть назначено по полученным итогам проведенной аттестации, которая оценивает результаты работы персонала и соответствие сотрудника занимаемой должности.

Бонусы входят в способ материального стимулирования, они выплачиваются в виде фиксированных платежей, что порой становится демотивацией. При фиксированных суммах выплат теряется желание приумножать достигнутые результаты, поскольку размер денежного вознаграждения при этом не изменится. По этой причине для роста мотивации рекомендуют использовать разветвленную систему платежных бонусов.

Основной сложностью применения системы нематериальной мотивации является тот факт, что для определенного коллектива нужна конкретная корректировка стандартных схем. Для более эффективной мотивации нужна подстройка ее под интересы конкретного сотрудника. Таким образом, сколько сотрудников – столько и методов нематериальной мотивации, поскольку люди воспринимают одну и ту же ситуацию по-разному.

Целью нематериальной мотивации является повышение заинтересованности работников в своей работе, которая может отразиться на увеличении производительности труда и выручки предприятия.

Участие в совместных корпоративных мероприятиях порождает образование здоровой атмосферы в коллективе, что может отразиться на общей работоспособности сотрудников и на их желании вносить вклад в общее дело. Воспитание корпоративного духа коллектива и повышение самооценки сотрудников используется помимо формального подхода к применению способов нематериальной мотивации.^[14]

Таким образом, методы нематериальной мотивации: создать оптимальные условия труда для работников, установить новое компьютерное оборудование, создать удобные рабочие зоны для сотрудников, улучшить дизайн помещения, проведение корпоративных праздников и др.

Глава 2. Практика мотивации сотрудников на примере компании ЗАО банк русский стандарт

2.1 Краткая характеристика организации

Год рождения банка «Русский Стандарт» — 1993 год. Еще в те времена он был известен, как «Агрооптторг».

Несмотря на кризис в 1998 году, «Русский Стандарт» постепенно стал выбиваться в лидеры по темпам роста количеству выданных физическим лицам кредитов и по прибыли.

На успехи повлияла хорошая ставка потребкредитования, в которой комиссия составляла 66% годовых.

Иностранные инвестиции кредитной организации помогли осуществить менеджеры AmericanExpress и Международной финансовой корпорации (IFC).

Организационная структура ЗАО «Банк Русский Стандарт» построена по иерархическому принципу. Органы управления банка: Общее собрание акционеров банка, Наблюдательный Совет банка, единоличный исполнительный орган - Председатель Правления банка и коллегиальный исполнительный орган - Правление банка.

В настоящее время отделения банка расположены более чем в 2500 городах России.^[15]

В целях расширения территории и удобства обслуживания клиентов создано 5 дополнительных офисов (отделений) в Омской области.

Подразделения и службы банка формируются с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению: подразделения бухгалтерского учета и отчетности, подразделения по обслуживанию юридических и физических лиц, кредитно-экономические службы, финансовые службы, подразделения технического и программного обеспечения банковской деятельности, подразделения по работе с финансовыми инструментами, юридические службы, службы безопасности и защиты информации, отдел кадров.

Рассматриваемое нами отделение находится по адресу Тюмень, ул. Харьковская, д. 59

ЗАО «Банк Русский Стандарт» является кредитным учреждением универсального типа по видам совершаемых операций (имеет генеральную лицензию ЦБ РФ на осуществление банковской деятельности № 2289 от 19 июля 2001 года (бессрочно)), региональным по территории деятельности, обслуживающим реальный сектор экономики по кругу клиентов.

ЗАО «Банк Русский Стандарт» предоставляет клиентам широчайший спектр современных банковских услуг и высокотехнологичных операций:

• кредитование юридических лиц в рублях и валюте в форме: простой ссудный счет, кредитная линия «под лимит задолженности», оборотный кредит, кредит в форме кредитования расчетного счета (овердрафт), инвестиционный кредит, вексельный кредит;
• кредитование частным лицам в рублях и валюте в форме: под залог имущества, под поручительство, с использованием кредитной банковской карты;
• расчетно-кассовые обслуживание, осуществление безналичных операций с использованием расчетных чеков ЗАО «Банк Русский Стандарт» и системы электронных платежей Банк в Кармане;
• операции с расчетными банковскими картами;
• международные расчеты, документарные операции, инкассо;
• валютно-обменные операции с наличной валютой;
• валютные операции с безналичной валютой;
• прием коммунальных и прочих платежей;
• прием депозитов от юридических лиц и вкладов населения в рублях и валюте с различными сроками хранения;
• покупка-продажа ценных бумаг (брокерская, дилерская, депозитарная деятельность), продажа векселей банка;
• банковские гарантии;
• консультационно-справочные услуги;
• предоставление сейфовых ячеек для хранения ценностей;