Файл: сновные функции в системе менеджмента.pdf

Поскольку в условиях нестабильного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ [10, 84 с.]. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития организации, учитывая потребности и ресурсы.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

• долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будет лучше, чем было» становятся рабочими программами, устанавливаются бюджеты, планы прибыли с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
• стратегических планов: показатели развития предприятия на последующий период разрабатываются, учитывая научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для разработки стратегии.

Стратегические планы должны не только обладать функциями целостности в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было преобразовать их и модифицировать.

Некоторые организации, как и люди, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая особого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не может гарантировать 100% успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

• Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) организации дополняется планированием на низших уровнях.
• Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.
• Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства организации, которые проводятся, как правило один раз в год.
• Стратегический план на год объединяется с годовым финансовым планом [4, 258 с.].

В большинстве организаций считается, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок больше всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции [3, 65 с.]. В таких планах определяются приоритетные задачи на установленный период, к примеру, производственная стратегия организации в целом и каждого подразделения в отдельности; стратегия продаж; финансовая стратегия; кадровая политика; установление объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального обеспечения, с учетом внутриорганизационной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку мероприятий в определенной последовательности, которые направлены на достижение целей, установленных долгосрочной программой развития. План должен содержать количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

В определении предварительно поставленных целей и задач заключается текущее (оперативное) планирование [4, 36 с.]. При этом происходит детальная разработка средств и способов решения задач, использования ресурсов и внедрения новых технологий. Как правило это планирование осуществляется на один год. Планы детально конкретизируют цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами.

Текущее планирование выполняется с помощью детальной разработки оперативных планов для предприятия и её структурных подразделений, программ маркетинга, планов по производству, планов по научным исследованиям и материально-техническому снабжению. Календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые) – это основные части текущего плана. Они представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, которые установлены перспективными и среднесрочными планами [16, 172 с.]. На основе данных составляются календарные планы о имеющихся заказах, степени загруженности мощностей и их использования с учетом определенных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на ремонт и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включены показатели по экспорту продукции, обслуживанию и предоставлению технических услуг [16, 175 с.].

2.2 Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, в определении порядка и условий функционирования фирмы [12, 202 с.]. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Через административно-организационное управление и через оперативное управление осуществляется функция организации [3, 69 с.].

Административно-организационное управление предполагает определение структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

В соответствии с утвержденным планом оперативное управление обеспечивает работу предприятия. Оно заключается в периодическом или постоянном сравнении фактически полученных результатов с результатами, которые установлены планом, и в дальнейшем корректируются [1, 50 с.]. Оперативное управление неразрывно связано с текущим планированием.

Существует два основных момента организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения исходя из целей и стратегий.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [2, 61 с.]. Руководитель не должен всю работу самостоятельно. Он должен оставить за собой выполнение только некоторых отдельных функций, а остальную работу нужно распределить между своими заместителями, помощниками. Распределение задач и полномочий является необходимым, важным и ответственным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным, наделяя их определенными полномочиями. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или освобождение от ответственности за работу вверенного ему подразделения. Под организационной структурой фирмы подразумевается определенная схема, которая является основной распределяющей функцией среди людей, находящихся в этой структуре. [11, 8 с.].

Существуют проблемы, которые возникают при разработке структуры управления: установление соответствующих взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности действий при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Возникающие проблемы, возникающие при совершенствовании организационной структуры управления, предполагают уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основная задача – это повышение эффективности управления.

2.3 Контроль

Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатов хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом [7, 15 с.]. Учет и контроль безусловно нужен для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как одна из основных функций менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, которые связаны с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по проверке и оценке процессов развития и достижения поставленных задач и целей. Процесс контроля включает в себя установку стандартов, изменение фактически достигнутых результатов и проведение улучшений в том случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью функции контроля менеджер находит и раскрывает проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по устранению отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный [7, 18 с.]. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно проходит в виде контроля сотрудников его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях [7, 22 с.]. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, является по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, целей, имеющих временные границы [9, 108 с.]. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе – сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется количество допустимых отклонений [9, 110 с.]. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе – измерение результатов – является обычно самым сложным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, руководитель получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать [9, 112 с.]. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

2.4 Мотивация и стимулирование

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, указав величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные [1, 124 с.]. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию [13, 98 с.]. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Управляющие используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), которые получают посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу существует пять основных типов потребностей: физиологические, в безопасности, социальные, потребности в признании и самовыражении [12, 38 с.]. Потребности человека развиваются от низших к высшим. Человек сначала должен удовлетворить потребности низшего уровня (голод, защита от боли, любовь, семья), чтобы возникли потребности высшего уровня (успех, карьера, реализация способностей). Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера [13, 77 с.].

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко, то мотивация ослабевает.

Несправедливое вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он уменьшит затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера – Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятий работниками справедливого вознаграждения. У модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Эта теория объединяет две предыдущие.