Файл: сновные функции в системе менеджмента.pdf

Можно изменить производственный процесс для улучшения мотивации сотрудников. Через потребности сложно мотивировать, потому что все сотрудники индивидуальны и всегда есть большая вероятность невыполнения их личных потребностей.

От приложенных усилий работника, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли, зависит результативность труда. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений [13, 98 с.].

Независимо от используемого стиля руководства, мотивация сотрудников – один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества продукции.

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, стимулирование обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этих мотивов в процессе труда. Одних мотивов недостаточно для производительного труда, хотя стимулы и побуждают человека трудится. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. За определенное вознаграждение работник, вступая в трудовые отношения должен выполнять определенный ряд обязанностей. В такой ситуации функции стимулирования может не быть. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, как минимум должно быть два: частичная выплата вознаграждения и разрыв трудовых отношений. Работник имеет право должен знать, что именно и в какие сроки нужно выполнить установленную работу, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их невыполнения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролем и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять задания и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Продвижение по службе один из наиболее действенных стимулов, т.к., во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от других стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество так называемых специальных функций управления. Это название условно, так как все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

• разработка и принятие управленческих решений;
• создание команд и работа в них;
• анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т. п.);
• обработка информации (в том числе с использованием информационных технологий);
• организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т. п.);
• проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;
• ведение документации и многое другое.

Также одной из важнейших функций современного менеджера является анализ. Он позволяет получить необходимую информацию о структуре организации, проблемах, задачах [15, 71 с.].

Таким образом, подводя итог важно отметить следующее. Суть любого управления – это воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей. Также – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, то есть функций. Современные экономические условия требуют от организации успешной реализации всех функций управления, как общих, так и специфических. Только в этом случае предприятие будет успешным и сможет развиваться. При сбое в реализации хотя бы одной функции происходит и сбой во всей системе управления, а значит, предприятие теряет свои позиции на рынке и становится нестабильным.

2. Исполнение основных функций менеджмента в ОАО «Минский тракторный завод» 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «МТЗ»

Минский тракторный завод был основан 29 мая 1946 года. Сегодня производство, на котором работает более 17 000 человек, стало одним из крупнейших производителей сельскохозяйственной техники не только в нашей стране, а также в странах СНГ и почти во всём мире. И знаменитый товарный знак «BELARUS» представляет большую ценность – не только коммерческую, но и в определённой степени патриотическую.

К выпуску известных во всём мире тракторов завод шел поэтапно. Первой продукцией завода стал пусковой двигатель, производство тракторов начиналось с гусеничных машин. А в 1953 году началось производство тракторов на пневматических шинах, что и определило дальнейшую специализацию предприятия. И уже в 1958 году Минский тракторный завод выпустил стотысячный трактор [22].

25 июля 1966 года за достигнутые успехи в работе, создание новых конструкций машин и внедрение передовой технологии МТЗ был награжден орденом Ленина. 22 января 1971 года за большие успехи в выпуске тракторов, в использовании производственных мощностей и создании конструкций высокопроизводительных тракторов коллектив завода был награжден орденом Октябрьской Революции. Миллионный трактор сошёл с конвейера в ноябре 1972 года [22].

В 1995 году за создание малогабаритной техники группе работников завода присуждена Государственная премия Республики Беларусь. На базе выпускаемых тракторов «BELARUS» и с использованием их узлов и агрегатов завод организовал производство 15 моделей так называемой альтернативной техники: коммунальные, лесоразрабатывающие машины, транспорт для шахт, погрузочные машины.

Несмотря на то, что конъюнктура мирового рынка в 1998 – 1999 годах характеризовалась значительным снижением продаж, МТЗ сохранил свои позиции среди самых крупных экспортеров тракторов как на рынках стран СНГ, так на крупнейших мировых рынках: в 1999 году МТЗ изготовил 57,7% от всех тракторов, изготовленных странами СНГ [22].

Осваивая зарубежные рынки, МТЗ первым среди производителей тракторов в СНГ провел полную сертификацию всех выпускаемых тракторов на соответствие стандартам Евросоюза в институте Silsoe (Великобритания). В начале мая 2000 г. предприятие получило сертификат соответствия системы качества по ISO-9001 на проектирование и производство тракторов. А это значит, что на Минском тракторном заводе создана система качества, соответствующая требованиям международных стандартов. Это подтвердили и результаты сертификационного аудита, проведенного фирмой ТЮФ-Тюрингия (Германия).

В 2006 г. МТЗ отметил свой 60-летний юбилей. За особые достижения в хозяйственном развитии предприятию присуждено Почетное государственное знамя Республики Беларусь. В октябре 2008 года специалисты Минского тракторного завода получили большую золотую медаль на российской агропромышленной выставке «Золотая осень», проходившей в Москве.

А в 2009 г. серебряную медаль Международной специализированной выставки «AGRITECHNICA» в Ганновере представителям белорусского промышленного флагмана вручил президент Немецкого сельскохозяйственного общества (DLG) Карл Альбрехт Бартмер. За всю историю «AGRITECHNICA» производитель из стран СНГ впервые удостоен такой высокой награды. Одним из итогов участия нашего предприятия в VI Международной специализированной выставке сельхозтехники «АгроТек Россия — 2011», которая прошла в Москве в рамках «Золотой осени», вновь стала награда высшей пробы, а также приз крестьянских симпатий [22].

Сегодня МТЗ может предложить более ста моделей тракторов, более чем в двухстах сборочных вариантах для всех климатических и эксплуатационных условий. Новые модели обладают широкими возможностями сборки с сельскохозяйственными машинами различных производителей. На все продаваемые тракторы получены международные сертификаты, подтверждающие их соответствие стандартам Евросоюза и испытаниям в крупнейших испытательных центрах западных стран. ОАО «МТЗ» разрабатывает, изготавливает и экспортирует колесные тракторы и запасные части к ним, организовывает на лицензионной основе их производство в других странах, оказывает услуги по налаживанию и проведению сервиса поставленных машин, проводит обучение по эксплуатации и техническому обслуживанию выпускаемой техники.

В настоящее время на заводе созданы все необходимые вспомогательные цехи, которые обслуживают основное производство, а также ремонтные цеха, занимающиеся изготовлением не стандартизированного оборудования и ремонтом основных фондов. Металлургическое производство МТЗ располагает крупным комплексом современных механизированных цехов, где производство базируется на достаточно высоком техническом уровне. Каждый из них можно сравнить с отдельным заводом.

Конкурентоспособность продукции ОАО «МТЗ» проверена временем и продолжительным представительством на рынках высокоразвитых стран. В тракторах «BELARUS» фермеров различных стран привлекает в первую очередь надёжность в эксплуатации, простота в управлении, доступность в техническом обслуживании, также умеренные цены.

1 августа в Государственном реестре холдингов от 1 августа 2014 года № 82 зарегистрирован холдинг «МТЗ-ХОЛДИНГ».

На сегодняшний день в структуру холдинга, кроме непосредственно ОАО «МТЗ», входит 8 предприятий:

• Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов
• Витебский завод тракторных запчастей
• Минский завод шестерен
• Сморгонский агрегатный завод
• Лепельский ремонтно-механический завод
• Хойникский завод гидроаппаратуры
• Наровлянский завод гидроаппаратуры
• Мозырский машиностроительный завод

В настоящее время ОАО «Минский тракторный завод» ведет активную деятельность на рынках более чем 60 государств и имеет сборочные производства в различных странах мира.

2.2 Функции менеджмента в ОАО «МТЗ»

Планированием в ОАО «МТЗ» занимается планово-экономический отдел, который является самостоятельным структурным подразделением завода, основным отделом по прогнозированию его деятельности и одним из ведущих отделов предприятия.

Главными стратегическими целями в долгосрочном планировании ОАО «МТЗ» являются эффективность и глобальность, повышение удовлетворенности потребителя продукцией и услугами завода. Главные приоритеты: доминирование на рынках стран СНГ, присутствие на рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки.