Файл: сновные функции в системе менеджмента.pdf

Среднесрочное планирование ОАО «МТЗ» предполагает минимизацию издержек, активный маркетинг, технологическую реструктуризацию, повышение и развитие профессионализма сотрудников, единство персонала, расширение модельного ряда, развитие сервисной сети, военной техники. Краткосрочное планирование в ОАО «МТЗ» заключается в определении оперативных целей отделов: создание конкурентоспособной по показателям качества продукции, локализация производства деталей и узлов из состава сборочных машино комплектов в странах дислокации сборочных предприятий, увеличение рентабельности, среднемесячной зарплаты работника, продажа запасных частей, автомобилей и шасси в конкретном числовом измерении. К сожалению, руководители при составлении планов не всегда учитывают такие факторы как износ оборудования, некомпетентных работников. Из-за таких изъянов ОАО «МТЗ» не может полностью реализовать поставленные цели.

Организационная структура в ОАО «МТЗ» отражает уровни иерархии на предприятии, объем контроля и выполнение отчетности, а также объединения работников в подразделения, а подразделений в организацию. Существующую структуру организации ОАО «МТЗ» можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Для данной структуры характерно выполнение общей цели предприятия для всех уровней организации. Использование данной организационной структуры в ОАО «МТЗ» обусловлено необходимостью соблюдения высокого уровня компетентности, а также важнейшей ролью соблюдения принципов экономичности. Все ведущие подразделения организации во главе с руководством сосредоточены в одном месте, что позволяет иметь экономичные локальные подразделения, которые могут использовать все возможности центрального офиса. Существующая структура лишена избыточного деления по разным направлениям и дублирования функций.

При реализации или изменении стратегии руководству ОАО «МТЗ» всегда нужно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и ее планирование. Структура основывается на стратегии и должна максимально обеспечивать ее эффективность.

Рассмотрим существующую систему мотивации и стимулирования работников ОАО «МТЗ». Оплата труда работника определяется его личным трудовым вкладом. Оплата труда работникам завода устанавливаются согласно тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии, но не ниже установленных органами государственного управления. Руководство завода при положительных показателях финансово – экономической деятельности предприятия и наличии средств пересматривает тарифную ставку 1 разряда. Изменение формы, системы и размера оплаты труда, материального поощрения осуществляется с участием профсоюза, при этом не допуская уменьшения заработной платы.

На предприятии существуют сдельно – премиальная, по временно – премиальная и косвенно – премиальная системы оплаты труда. При повременной форме оплаты труда заработная плата начисляется по установленной нанимателем тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время с учетом квалификации работника и выполненной работы. Эта форма используется для оплаты труда руководителей, специалистов, служащих, а также рабочих на производственных участках, где индивидуальные результаты труда не зависят от работника, а также там, где невозможно или экономически нецелесообразно устанавливать конкретные нормы выработки. При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется за количество и качество произведенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг. Применяется на тех участках и видах работ, где имеется возможность точного учета количественных и качественных показателей выработки продукции. Сдельно-премиальная система оплаты труда предусматривает премирование работника за выполнение и перевыполнение норм выработки и достижение качественных показателей, установленных положением о премировании. Установление, замена или пересмотр норм труда производится руководством с участием и по согласованию с профсоюзом. Об установлении, замене и пересмотре норм труда работники должны извещаться не позднее, чем за один месяц.

При отработанном полном месячном фонде рабочего времени и выработанных нормах труда руководство предприятия обеспечивает: для всех рабочих и специалистов минимальный размер оплаты труда как сумму всех выплат не менее 85 % МПБ (минимального потребительского бюджета) члена семьи из четырех человек. Уровень среднемесячной заработной платы по предприятию установлен не менее 200% МПБ при полном использовании планового фонда рабочего времени и выполнении установленных норм труда. В случае задержки выплаты заработной платы, отпускных, выходного пособия и других выплат из-за отсутствия средств на счетах предприятия более чем на 10дней со дня, предусмотренного графиком выплаты, причитающаяся работникам сумма индексируется в размере не ниже установленных Законом об индексации доходов населения с учетом инфляции. При осуществлении всех выплат на основе среднего заработка исчисляют его, руководствуясь Трудовым кодексом РБ.

Все инструменты мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы – элементы материальной мотивации и элементы нематериальной мотивации. Таким образом, для большинства категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточно эффективным. Более того, система материального вознаграждения не всегда достаточно действенна, так как мало внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. Чтобы выстроить работающую систему мотивации, необходимо принимать во внимание потребности всего коллектива. Потому что что у каждого сотрудника есть свои основные потребности. Причем они зависят, как и от индивидуума, так и от жизненных обстоятельств на данный момент и постоянно меняются с течением времени и внешних факторов. То, что для одного сотрудника станет сильным мотивационным фактором, для другого не будет иметь никакого значения.

Рассмотрим эффективность существующей системы мотивации с позиций удовлетворения основных потребностей сотрудников, воспользовавшись подходом, изложенным в содержательной теории мотивации Клейтона Альдерфера («теория потребностей»).

Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, которое встречается на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влечет за собой актуализацию потребностей более низкого уровня. Люди склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей (потребности существования, потребности в социальных связях и потребности роста). Эта условность дает больше возможностей менеджеру для мотивации работников [15, с.158].

Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, которые получают достаточно высокую заработную плату, лучшие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии важных решений (самовыражение и самореализация).

Для исполнения задач и функций контроля в ОАО «МТЗ» была создана группа контроллинга, участники которой были выбраны из различных подразделений, без формирования отдельного структурного подразделения. Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям. Первый показатель – соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки на главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и еще некоторые. Второй показатель – это качество собранной техники или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие техническим требованиям белорусских и международных стандартов. Третий показатель – себестоимость техники (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект. Это основные показатели, они должны быть обоснованы и детализированы. Технологическая подготовка в ОАО «МТЗ» производства делится на два крупных направления: внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний, после получения положительного результата на него выдается заключение о годности к поставке для сборки на основном производстве. Объем информации по проекту нового трактора очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для того чтобы трактор был качественным, его необходимо испытать на соответствие международным и белорусским стандартам, также он должен соответствовать всем требованиям потребителей. Если говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новой техники, то в настоящее время в ОАО «МТЗ» существуют несколько электронных систем для реализации принципа разработки продукта в виртуальной среде, а также есть программы для геометрического моделирования деталей.

Для того чтобы масштабно представить управление и контроль на данном предприятии предлагаю рассмотреть уже утверждённую схему управления ОАО «МТЗ». Директор завода контролирует деятельность каждого отдельного звена предприятия в следующем порядке. Ежедневно утром с 8:30 до 9:00 проводятся планерки, на которых присутствуют руководители каждого подразделения. Директор формулирует конкретные задачи на день и фиксирует их у себя. Полученные от директора распоряжения, заместители распределяют между своими подчиненными – мастерами цехов и участков, которые в свою очередь контролируют сменных работников. Поскольку объем работы в течение дня большой, то директор старается распределить функциональные обязанности между руководителями каждого отдельного звена. Большую роль играет контроль и анализ информации в процессе текущей оперативной работы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и устранение отклонений от выполнения поставленных задач в процессе хозяйственной деятельности. С помощью такого анализа можно проверить как реализовываются управленческие решения, соблюдаются ли установленные нормативы и условия работы. Анализ хозяйственной деятельности строит информацию обратной связи в системе управления.

Заместитель начальника по оперативной работе посещает оперативные и селекторные совещания, в его должностные обязанности входит выезд на линии, и информирование директора о ситуации на заводе. Контроль осуществляется путем их личных встреч, а также телефонных переговоров.

Заместитель начальника по ремонту контролирует работу цехов, обеспечивающих ремонт оборудования. В каждом цеху есть, мастер, который контролирует и отвечает за работу своего цеха. И напрямую подчиняется заместителю начальника завода по ремонту. Такая иерархия распределения контрольных функций позволяет упростить систему управления деятельностью предприятия. Поскольку руководитель каждого уровня, начиная от сменного мастера, и заканчивая заместителем начальника, строго отвечает за конкретный объем работы. В итоге со всеми текущими вопросами работники завода идут не к директору, а к своему непосредственному начальнику. Если построить систему подчинения другим образом, то принцип единоначалия приведет к кризису производства. А установленная система контроля позволяет оперативно и эффективно решать поставленные вопросы и задачи.

Таким образом, в ОАО «МТЗ» функции планирования и контроля реализуются в полном объеме, но существует необходимость в усовершенствовании функций организации и мотивации. Хотя в основном систему мотивации на предприятии можно оценить, как прогрессивную т.к. материальное и моральное стимулирование работников предприятия зависит от конечных результатов труда как каждого работника в отдельности, так и всего коллектива в целом, но все же некоторые элементы системы нуждаются в доработке для повышения эффективности системы мотивации труда на предприятии.

ГЛАВА 3 ТЕНДЕНЦИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «МТЗ»

В первую очередь, важно сформулировать предложения в области делегирования полномочий, которым отводится важное место при реализации функций управления на современном предприятии.

Предлагается внести следующие изменения в работу предприятия в данном направлении:

• введение должностных инструкций с подробным описанием процесса делегирования полномочий для каждого сотрудника;
• определение мотивационной составляющей при исполнении обязанностей при делегировании полномочий;
• определение показателей результативности при делегировании полномочий;
• автоматизация процесса делегирования полномочий.

Рассмотрим более подробно вышеизложенные предложения.

Важным условием эффективного делегирования полномочий является наличие документации, с которой сотрудник должен ознакомится, а также, которую необходимо подписать. В области делегирования полномочий таким документом может стать должностная инструкция. В настоящее время в ОАО «МТЗ» существуют должностные инструкции. Но в них нет раздела касающегося именно передачи дел другим сотрудникам на время отсутствия. Поэтому сегодня часть функций делегируется с помощью устного оповещения в неформальной обстановке, а это недопустимо. Таким образом, предлагается добавить в должностные инструкции некоторых работников пункт, который будет касаться делегирования полномочий. В нем необходимо отразить такие параметры, как наименование должности при делегировании, порядок делегирования, функции, которые сотрудник доложен выполнять во время замены.

Вторым пунктом предлагаемой программы является определение мотивационной составляющей при делегировании полномочий. На сегодняшний день в компании все делегируемые функции не оплачиваются дополнительно. Другими словами, функции сотрудника могут измениться, ответственность увеличится, а оплата труда останется на том же уровне. Все это приводит к тому, что делегируемые функции могут выполнятся неэффективно. В случае если выполнение данных функций будет дополнительно оплачивается, качество их исполнения соответственно возрастет. Таким образом, стоит разработать систему материальных вознаграждений сотрудников, при выполнении ими переданных функций – это может быть процент от оклада или дополнительная премия.