Файл: Особенности процессов повышения эффективности деятельности управленческих команд при организации труда менеджеров агентства недвижимости на примере компании "Эванс".pdf
Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 255
Скачиваний: 1
Во вторых, отличие связано с тем, как распределяется ответственность за коллективный результат. Хотя в группе люди и работают на общую цель, всё-таки у каждого есть своя конкретная функция. В группе каждый сотрудник отвечает только за то, что делал он сам, а не за итоги общей работы. Различные вознаграждения также распределяются между членами группы согласно их индивидуальным достижениям. В работе команды важен как вклад каждого участника, так и общий результат. Перед ними всегда стоит масштабная задача – разработка нового продукта, поиск решения проблемы и т. д. Эффективная команда решает эти задачи с помощью объединения усилий и тесного сотрудничества. И конечно, ответственность за итоги совместного труда несёт каждый участник в равной мере. Суть же различия в том, что работу группы контролируют специальные сотрудники и каждый её член отчитывается о своей деятельности, а в команде основой регулирования является самоконтроль [5].
В-третьих, членов группы объединяет только общая цель, а команду – ещё и совместные обязательства по её достижению. Часто эффективная команда необходима организации для того, чтобы добиться серьёзных успехов, выйти на лидирующие позиции в чём-либо. Например, если прибыльность фирмы упала вследствие появления новых конкурентов, специалисты могут совместными усилиями разработать рекламную кампанию, призванную серьёзно улучшить имидж бренда и вывести его на первое место в своём сегменте. Сотрудники частного образовательного учреждения могут совместно разрабатывать программу обучения, чтобы подготовить учеников к сдаче экзаменов на самые высокие баллы. Команда стремится к достижению очень высоких целей, выстраивает эффективное взаимодействие всех участников, и потому возникает личная заинтересованность её участников в результате. И группы, и команды используют для достижения своих целей весь имеющийся опыт и знания и через это демонстрируют свой профессионализм. Однако задачи эффективной команды всегда масштабнее и сложнее, они создают эмоциональный запал, и в результате сотрудники с огромной самоотдачей занимаются их решением [6].
В-четвертых, имеет свои особенности эффективное управление командой. Её работа не подвергается такому контролю со стороны менеджмента, как работа группы. Внутри команды формируется определённая структура самоуправления, в которую руководители практически не вмешиваются [7]. Главные признаки эффективной команды – самостоятельность, свобода планирования времени, установления промежуточных целей, выбора методов их достижения. Представители руководства должны быть минимально вовлечены в процесс командной работы [9].
Можно сказать, что команда представляется как отдельное подразделение организации, которое находится под частичным контролем или вовсе на самоуправлении. Хотя, конечно, ни группа, ни команда не могут быть абсолютно независимыми, действовать полностью на своё усмотрение и не подвергаться контролю[10]. Они в любом случае должны подчиняться вышестоящим уровням управления компании и отвечать их требованиям. Кстати, менеджмент тоже может работать на командной основе, такие объединения управленцев называют ещё руководящим звеном.
При изучении работы наиболее успешных команд среди различных организаций были выявлены следующие принципы эффективной команды [8]:
1. Немногочисленность. Эффективная рабочая группа должна состоять из не более чем 10-15 человек. В большом коллективе сложнее установить гармоничные взаимоотношения и действовать сообща, труднее формулировать общие цели, вырабатывать определённые методы работы. Ещё одна проблема может возникнуть с ответственностью за результат, которую никто не захочет брать на себя. В случае если в командной деятельности необходимо участие большого количества специалистов, эффективной будет работа по подгруппам составом не более десяти человек.
2. Наличие у членов команды взаимодополняющих навыков. Эффективное взаимодействие в команде возможно только тогда, когда в ней есть люди, обладающие тремя типами навыков. Первые касаются выполнения профессиональных обязанностей, вторые – управления группой, а третьи – установления взаимоотношений [2].Чтобы группа могла добиваться хороших результатов, в ней должны быть: сотрудники с большим профессиональным опытом, знающие своё дело и способные найти нестандартный подход к решению задач; лидеры, которые смогут координировать работу группы, распределять обязанности и вдохновлять на эффективную работу и вместе с тем возьмут на себя большую часть коллективной ответственности; люди, которые отличаются умением слушать и поддерживать других, которые помогут группе выстроить эффективные взаимоотношения. Если в команде не хватает участников, обладающих какими-либо необходимыми навыками, её работа будет менее эффективной. Важно также, чтобы описанные выше группы находились в гармонии. Преобладание одной из них также может сделать работу менее эффективной[11].
3. Наличие синергетического эффекта, который подразумевает, что результат коллективной работы над проблемой больше, чем сложение результатов, которые каждый из участников мог бы получить при самостоятельной работе [2].
4. Общая миссия (понимание предназначения команды). Эффективная команда – это группа сотрудников, которых объединяет нечто большее, чем просто сиюминутные задачи. Миссия – намного более масштабное понятие, чем цель, она включает в себя глобальный смысл организации данной группы [12]. Когда такого смысла нет, у людей возникает состояние, которые психологи называют экзистенциальным вакуумом. В таком состоянии у работников не будет мотивации к труду, они не будут заинтересованы в достижении результата, и эффективной совместной работы не получится. Миссия – это индивидуальная характеристика каждой команды, выражающая её уникальные и неповторимые черты. Члены команды должны понимать, в чём высокое назначение их работы в мире бизнеса. Миссия должна быть альтруистична: акцент в ней делается не на получении прибыли, а на определённой полезности для общества. Например, миссия коллектива может состоять в том, чтобы обеспечить безопасность сотрудников на предприятии, вывести свою организацию на лидерские позиции или придумать товар, который бы удовлетворял потребности покупателей.
5. Наличие командного духа, взаимозависимость и взаимоподдержка участников команды [13]. Эффективная работа группы невозможна без командного духа, объединяющего всех её членов. Ценность каждого сотрудника должна ощущаться не только в контексте решения ежедневных задач, но и в более глобальном смысле. Команда – это люди, которые вместе преодолевают трудности и достигают высоких результатов благодаря своим профессиональным и волевым качествам. Когда каждый работник ощущает себя частью команды, у него будет больше мотивации, он будет работать усердно и сосредоточенно [12]. Наличие командного духа влияет на то, какие ценности будут важны для группы, как будет выстраиваться общение между её членами, как будут распределяться роли и функции. Помимо этого, командный дух влияет на эмоциональный аспект человеческой деятельности. Он не только делает работу более эффективной, но и позволяет сотрудникам получать больше удовольствия от своей причастности к общему делу и нахождения в кругу друзей и единомышленников [14].
6. Конкретные цели. В рамках миссии должны быть выделены конкретные задачи, над которыми будет трудиться команда. Эффективных решений можно ждать только тогда, когда у работников есть определённая, измеряемая и реалистичная цель. Эти цели могу звучать так: «увеличить производительность труда на 10 % за четыре месяца» или «в течение недели наладить систему обратной связи, чтобы клиент получал ответ в течение суток» [15].
7. Общий подход к работе. Цель – это тот результат, которого должен добиться коллектив. Однако нужно согласованно выбрать средства её достижения. Для этого нужно выработать общий подход к работе, то есть согласованно распределить между собой функции, выработать эффективный график, оговорить пути разрешения конфликтов.
8. Наличие эффективного лидера. Авторитетный руководитель, обладающий большим опытом и организационными способностями, – то, без чего не сможет существовать эффективная команда. Менеджер должен мотивировать и вдохновлять членов своей команды, формировать и поддерживать командный дух работников.
9. Разделение ответственности. Внутри эффективной команды существует как личная, так и совместная ответственность. Члены коллектива должны понимать, за что отвечает каждый из них, и выполнять свою работу качественно [18].Но поскольку конечный результат зависит от вклада каждого из работников, ответственность за достижение поставленной цели они несут вместе. Сочетание индивидуальной и коллективной ответственности – залог эффективной работы группы. Однако сами по себе объединения сотрудников не всегда идут компании на пользу, успеху способствует только построение эффективной команды.
Эффективность команды подразумевает, что она способна [16]:
- использовать инновации (реагировать на изменения в бизнес-среде и в обществе, применять самые современные методы работы);
- повышать производительность (уменьшать количество ресурсов, которое необходимо для достижения определённой цели);
- обеспечивать высокое качество производимой продукции и соответствие оказываемых услуг потребительским ожиданиям;
- удовлетворять потребности каждого члена группы, тем самым обеспечивая его лояльность и мотивацию к активному участию в работе коллектива.
1.2. Технологии и этапы формирования управленческих команд
Перечислим основные подходы к формированию управленческой команды [17]:
1. Целеполагающий. Основной объединяющей силой в этом подходе служат общие цели.
2. Интерперсональный. Эффективная команда складывается на основе личных отношений между её членами.
3. Ролевой. Группа состоит из специалистов, каждый из которых выполняет определённые функции. Чтобы работа коллектива была эффективной, необходима взаимозаменяемость его участников.
4. Проблемно-ориентированный. Этот подход применяется для решения проблемных ситуаций как внутри группы, так и во внешней среде. Проблемы решаются последовательно с помощью фокусировки общего внимания на основной задаче, корректировки отношений в коллективе и соотношения между функциями разных сотрудников [2].
Что касается методической базы по вопросу создания эффективных управленческих команд, можно сказать, что она достаточно широка и разнообразна [16].
В практике менеджмента выработалось множество методов, которые помогают сформировать эффективную управленческую команду. Все эти методы можно разделить на несколько групп на основании общих признаков, в основе которых лежат закономерности командообразования, описанные выше. В частности, это [19]:
- консультационные;
- конструирующие;
- коммуникативные группы методов.
Консультационные методы подразумевают проведение индивидуальных консультаций с целью найти оптимальное решение какой-либо проблемы, мешающей дальнейшему развитию компании [20].
Конструирующие методы связаны именно с развитием эффективной команды. Члены коллектива становятся активными участниками разработки изменений в организации, которые бы способствовали эффективной командной работе. Конструирующие методы позволяют определить место каждого специалиста в группе и те функции, которые он должен выполнять [21].
Коммуникативные методы связаны с работой над отношениями между членами одной группы, а также между разными группами. Важность внутригрупповых и межгрупповых отношений трудно переоценить, ведь во многом они определяют, насколько эффективным будет коллективный труд. Коммуникативные методы образования команд применяются для того, чтобы сформировать у работников коммуникативную компетентность [4].
Вопреки распространённому убеждению, этим качеством должны обладать не только управленцы, консультанты и другие специалисты, основной задачей которых является общение с людьми. Необходимо, чтобы коммуникативная компетентность была развита у всех участников команды – тогда она будет эффективной. Вообще коммуникативная компетентность – это система личных качеств работника, в основе которых лежит качественный опыт взаимодействия с людьми, основанного на знаниях, умениях и навыках делового общения и установления контакта с партнёрами разного уровня [7].
Выделяют несколько возможных позиций HR-директора по отношению к управленческой команде. Мы выделили три модели (рис. 1) [22].
Рис. 1. Модели «Управленческая команда — HR»
1. Модель «Управленческая команда — аутсайдерская позиция HR». Директор по персоналу не воспринимается представителями управленческой команды как один из ее членов. Он не имеет равного им статуса и полномочий, не может влиять на процессы взаимодействия в команде [9].