Файл: Организация управленческого учета в компании (Перспективы развития).pdf

При дивизиональной (штатной) структуре управляющий производственного подразделения (центра затрат, прибыли, инвестиций) осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона на основе данных о величине выручки, затрат, полученной прибыли. Центральные службы управления организацией контролируют лишь конечные или независящие от данного подразделения показатели прибыли, эффективности инвестиций и других целевых источников финансирования. Централизованным остается лишь контроль за осуществлением единой учётной и налоговой политики в рамках предприятия, а также за финансовыми вложениями и выполнением стратегических решений по перспективному развитию организации [7].

В рамках дивизиональной структуры управленческий учет осуществляется в основном на внутрифирменных подразделениях и подготовке специализированной информации для стратегического менеджмента.

К несомненным достоинствам данной системы управления можно отнести её существенно большая демократичность и ответственность за принимаемые решения (в отличии от линейно-функциональной структуры).

При использовании матричной структуры управления функциональные подразделения наделяются максимумом прав и ответственности. Конечные производственные и сбытовые подразделения выступают в качестве центров прибыли, функциональные отделы и промежуточные производственные подразделения рассматриваются как центры затрат, а каждый проект капитальных вложений учитывается как центр инвестиций. Управляющие данных подразделений контролируют издержки и качество выполняемых работ, а также эффективность использования трудовых, материальных и денежных ресурсов и, кроме того, контролируют расходы на содержание собственных отделов и служб [2].

Для того, чтобы выбрать тот или иной вариант ведения управленческого учета, необходимо оценить размер организации, степень централизации учёта на ней, организационную и производственную структуру компании и др. В настоящее время существует несколько основных способов формирования управленческого учёта.

2.2 Варианты формирования системы управленческого учёта

Существуют различные варианты формирования системы управленческого учёта. Как пример, это может быть: автономный учёт, интегрированный, дуализм или монизма. Все они основываются на общих принципах, к коим относятся:

1. согласованность с общими принципами формирования организационно-производственной структуры управления;

2. использование имеющейся информационной базы;

3. соответствие целей и задач управленческого учёта стратегии деятельности организации;

4. доходы от внедрения управленческого учёта должны значительно превышать затраты на организацию учета [19].

Интегрированное ведение учёта заключается в введении единой системы счетов, что характерно для бухгалтерского учёта в нашей стране. Суть данного метода заключается в том, что конечный итог деятельности фирмы находится при вычитании из выручки от продаж (без НДС) расходов на продажу, а затем к полученному результату добавляется разница прочих доходов и расходов. По итогу года определяется финансовый результат, при этом осуществляется закрытие всех основных счетов бухгалтерского учёта. Функционированию данной системы присуща работа без использования специальных счетов управленческого учёта, то есть используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Чтобы сохранить в тайне ряд коммерческой информации на счетах бухгалтерского учёта регистрируется лишь сальдо, при этом обороты по хозяйственным операциям, указываются в системе управленческого учёта.

При таком варианте учета не происходит обособления калькуляционных счетов в систему управленческого учета. При этом обеспечивается прямая корреспонденция счетов расходов и доходов управленческой бухгалтерии с контрольными счетами бухгалтерского учёта [6].

Таким образом, в интегрированной системе учёта бухгалтерский и управленческий учет взаимодействуют так, что внутренний бухгалтерский учёт преобразуется в основную информационную базу для формирования различных вариантов управленческих решений, основываясь на утверждённой политике и требований к ней [6].

Внедряя данную систему на своем предприятии, руководитель должен понимать, что потребуются значительные дополнительные расходы, так как бухгалтерия организации будет расширять востребованность имеющейся бухгалтерской информации для внутрипроизводственных целей. Такая система оптимальна для применения ее на предприятиях малого бизнеса, так как там ограничены возможности контроля затрат и не допускаются различные оценки [10].

Главное, чего достигнет организация при использовании описанной системы - добьется динамичности учёта за счет адаптации его к производственным условиям.

А вот уделом крупных предприятий считается использование автономной системы, так как именно там необходимость детализированного и обособленного управленческого учёта ощущается особо остро. Автономная система учета подразумевает замкнутость как финансового, так и управленческого учета [3].

В Плане счетов используется вариант с двумя системами счетов. Отсюда и второе название автономной системы – двухкруговая. Характерной особенностью является то, что каждый вид учёта имеет самостоятельный план счетов либо же в общем плане выделяют специальные счета для управленческого учёта, а все остальные используют в финансовой бухгалтерии. Таким образом, бухгалтерский и управленческий учёт могут вестись отдельно и независимо друг от друга и как следствие могут иметь различные конечные данные. Этот факт обуславливается различием целей при ведении этих учетов. Бухгалтерский учет группирует расходы по экономическим элементам, а управленческий - по статьям калькуляции. И только специальные счета, которые носят название отражающих счетов, или счетов-экранов осуществляют связь статей этих двух учетов. С помощью счетов-экранов переносится самая важная информация из финансовой бухгалтерии в управленческую, и наоборот [6].

2.3 Организационно-методические основы создания системы контроллинга в компании

С целью организации и ведения эффективной системы управленческого учета на предприятии обязательно должны осуществляться мероприятия по созданию систем контроля за его текущей деятельностью. Такая система должна включать в себя не только различные аналитические показатели и выводы. Главным элементом в системе контроллинга являются люди, которые непосредственно занимаются контролем [14].

Для осуществления контроля в компаниях создаются специальные структурные подразделения – службы контроллинга, благодаря работе которых достигается эффективная работа и при этом видно четкое определение ответственности у каждого из контроллеров, работающих на предприятии.

Служба контроллинга призвана управлять затратами и прибылью путем их глубокого анализа [22].

Для эффективной деятельности службы важно соблюдать следующие условия:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения вышестоящего руководства компании.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы [14].

Таким образом, с целью осуществления контроля, традиционно на предприятиях создают центры ответственности [22].

2.3.1. Построение управленческого учета по центрам ответственности

Главным в создании системы контроля в любой организации можно считать выделение мест возникновения затрат и центров ответственности. В зависимости от области применения можно встретить различные классификации и названия центров ответственности [14].

Под центром ответственности следует понимать определенное структурное подразделение, осуществляющее соответствующую ему хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер, управляющий), который непосредственно контролирует результаты этой деятельности и несет за них ответственность. В соответствии с этим такой руководитель наделяется рядом полномочий. В зависимости от объема полномочий и обязанностей руководителя выделяют следующие центры: затрат, дохода, прибыли, капитальных вложений и инвестиций, контроля и управления и т. п.

Наглядно классификацию центров ответственности можно посмотреть на рисунке 8 [1].

Характеристику центров ответственности начнем с центра затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и, соответственно, несет наименьшую ответственность за полученные результаты. В функцию руководителя входит контроль затрат. Прибыль и другие экономические показатели данный центр ответственности контролировать не может [22].

Рисунок 8 - Классификация центров ответственности 

Центр затрат может совпадать со структурной единицей (цехом) предприятия или входить в ее состав как отдел (участок). Иногда в крупных подразделениях создаются сразу два и более таких центра. В данном центре организуют нормирование, планирование и учет затрат в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования [1].

Центр доходов – это центр ответственности, руководитель которого отвечает за получение доходов, но не за затраты. Основной вид деятельности менеджера данного центра ответственности – уметь контролировать и оценивать доходы на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей учета в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, ответственных за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка [1].

Поскольку эффективность работы многих компаний определяются посредством оценки размеров прибыли, которая, нужно сказать, не является целью менеджеров центров затрат и доходов, в системах управления затратами организаций часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли – это структурное подразделение, менеджер которого несет ответственность за доходы и затраты своего подразделения. В компетенцию руководителя центра прибыли входит принятие решений по количеству используемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Таким образом, главным показателем этого центра является размер получаемой прибыли [1].

Работу центров прибыли можно сравнить с работой самостоятельного бизнеса с разницей лишь в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство компании, а не менеджер центра.

Необходимо отметить, что руководители центров прибыли (в отличие от менеджеров центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, и как следствие, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат [22].

Существуют также центры капитальных вложений (инвестиций). Это специальные подразделения компаний, руководители которых контролируют не только затраты и доходы своих отделов, но и эффективность использования инвестируемых в них средств. Как правило, инвестиционные образуются в организациях с высокой степенью децентрализации [1].

Именно менеджеры данных центров обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им доверено право самостоятельно принимать инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений.

Обобщающие данные, характеризующие различные центры ответственности представлены в таблице 3, размещенной в Приложении к данной курсовой работе [1].

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что центры ответственности создаются для более слаженной организации контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечения индивидуальной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат в компании. Выводы об эффективности работы можно сделать при сравнении достигнутых текущих результатов с запланированными (или с нормативными), анализе причин отклонений, установлении ответственности за них и принятии необходимых мер.