Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Важным показателем кадрового потенциала являются и качественные характеристики персонала по полу. Социальная структура предприятия по полу представлена в таблице 4.

Таблица 4

Социальная структура предприятия по полу

Из данной таблицы видно, что на предприятии преобладают мужчины, численность которых составляет более 60%. Это объясняется характером выполняемых работ. Следует заметить, что уход с предприятия преобладает, в первую очередь у мужчин и составляет 14.4%.

Стоит обратить внимание и на качественные характеристики персонала по уровню образования. (См. таблица 5)

Таблица 5

Социальная структура персонала по уровню образования

Данная таблица показывает, что на предприятии наблюдается уход работников со средним и средним профессиональным. Потери составили 32% и 9% соответственно.

К данной таблице будет служить дополнением следующая диаграмма (Рисунок 6), иллюстрирующая процентную долю каждой из категорий персонала по уровню образования в его общем составе.

Рисунок 6

Социальная структура предприятия по уровню образования

Таблица 6

Социальная структура предприятия по возрасту

Проанализировав структуру персонала предприятия относительно возраста, можно сделать следующий вывод: количество сотрудников возрастом менее 30 лет уменьшилось на 75 работников. Данная возрастная категория в 2016 году составила 16,7%; количество сотрудников, возраст которых меньше 40, но больше 30 лет уменьшилось на 65 человек, что относительно общего количества работников составило 11,6%; количество сотрудников, возраст которых от 40 и до 50 лет, уменьшилось на 46 человек, что составляет 6,8%. Количество сотрудников, возраст которых более 50 лет на 2016 год составило 106 человек, что на 6 человек меньше, чем в 2015 году. Как видно, меньше всего уволилось сотрудников в возрасте от 50 лет. На предприятиях данного типа, люди, имеющие контакт с вредными производствами уходят на пенсию раньше установленного срока, а эти люди, видимо, не входят в данную категорию и хотят доработать до положенной государством пенсии.

Теперь рассмотрим движение персонала на предприятии ОАО «Металлургический завод «Электросталь»».

Таблица 7

Анализ движения персонала

Таким образом, на предприятии наблюдается текучесть, превышающую естественную (5% - 7%), почти 8%, что даёт повод для более детального рассмотрения причин ухода персонала.

2.3 Недостатки предприятия ОАО «Металлургический завод «Электросталь»»

Анализ обработанных в предыдущем разделе работы данных показывает, что наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Анализ дает понять, что получение высокого достатка на данном предприятии респонденты считают возможным, что сотрудники также осознают, что заработная плата зависит от трудовых способностей и усилий, квалификации работника, которые в большей степени определяют ценность сотрудника, а значит и интерес его для администрации предприятия.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которые необходимо развивать и поддерживать.

Но уровнем заработной платы недовольна большая часть коллектива, несмотря на своевременность выплат. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является важнейшим вектором стратегии предприятия.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Проведя беседы с сотрудниками данного предприятия можно сказать, что в условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе, но при этом руководители данного предприятия в моменты кризиса, не всегда мотивируют и стимулируют свой персонал. Одним из негативных примеров является снижение заработной платы, что в последствие приводит к недовольству всех членов трудового коллектива.

Но в целях сокращения расходов предприятия возникает острая необходимость в оптимизации постоянных и переменных издержек производства. Ключевым мотивационным фактором для специалистов должна стать стабильность выплат.

Выводы к главе

Во второй главе данной курсовой работы была дана полная характеристика предприятия с количественной и качественной стороны.

В ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» реализуется функциональная организационная структура. Были рассмотрены основные проблемы мотивации сотрудников предприятия. Основной проблемой стало неудовлетворение работников заработной платой, а в организации в целом отмечается необходимость в оптимизации постоянных и переменных издержек.

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Работа менеджеров заключается в постоянном поиске и совершенствовании возможных способов улучшения работы и мотивации людей, занятых на производстве. Значительную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные проекты привлекают всеобщее внимание работников.

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько:

• повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);
• повышение уровня целостного подхода работы (персонал получает удовлетворение от работы, которая имеет реальный результат). Повышение целостности задачи достигается по средствам добавления дополнительных заданий. Это какие-то первичные или заключительные операции, выполняемые разными людьми;
• повышение важности работы (если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);
• увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников);
• усиление значения обратной связи (существует внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель оставляет отзыв о качестве, и в случае публичной похвалы).

3.1 План устранения недостатков на предприятии ОАО «Металлургический завод «Электросталь»»

Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности персонала предприятия.

Результат проведенного исследования показал, что больший эффект мотивации достигается за счет материального стимулирования и возможности профессионального и карьерного роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает из-за увеличения производительности труда, а рост производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Понятно что, для повышения мотивации труда на предприятии «Калужский электромеханический завод» разработана дорожная карта по развитию персонала и реструктурированию системы оплаты труда.

Видно отчетливое стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо не только развивать, но и поддерживать.

Но уровнем заработной платы остается в целом неприемлемый для большинства персонала. Что характеризует их равнодушие к производству продукции, которая наиболее пользуется спросом, а она является важнейшим вектором в стратегии предприятия.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО «Металлургический завод «Электросталь»» должна включать в себя следующие услуги:

1) предоставлять более широкий спектр информации о вакансиях и о профессиональных способностях и навыках, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка