Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Ориентация: преимущественно за пределами самой деятельности (семья, хобби, образование и т. д.).

Профессиональный тип. Работник данного типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Любит самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством.^[17]

Зачастую, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

Доминирующие мотивы: содержание труда, самосовершенствование, творчество и разнообразие, признание (собственной уникальности и квалификации).

Ориентация: на саму работу.

Патриотический тип. Сотрудников данного типа увлекает участие в работе на общее, очень важное для организации дела. Для них нормальна убежденность в собственной нужности для организации, они сильно отличаются от других своей готовностью взять на себя дополнительную ответственность во имя достижения итогов общего дела. Именно такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, которую продвигает руководство, и будет работать с максимальной отдачей, помогая воплощению данной стратегии, не настаивая при этом на чрезмерной оплате или интересности деятельности. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

Основные мотивы: взаимоотношения в коллективе, отношения с начальством, причастность к команде и общему делу, признание (достижений перед коллективом).

Ориентация: скорее не на саму работу, а на отношения в коллективе.

Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной личной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с лучшей отдачей, не настаивая на ее высокой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни беспрерывного контроля. Но «хозяином» очень трудно управлять – он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и негативно к ним относится.

Основные мотивы: самостоятельность, автономность, достижение итога, часто власть и влияние (ради дела). Ориентация: на саму работу.

Люмпенизированный тип. Работник данного типа обладает очень низкой замотивированностью к результативной работе. У него не высокая квалификация, и он не пытается ее изменять в лучшую сторону; он не ответственный и старается избегать любой деятельности, которая контактирует с личной ответственностью; сам не высказывает никакой активности, отрицательно относится к активности других. В основном он старается максимально уменьшить свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. Из-за этих качеств он как работник не оценивается высоко, не имеет возможности обеспечить себя собственным трудом и смирился с этим. С другой стороны, он достаточно удобен: ему можно поручить работу, от которой не будут в восторге сотрудники других типов мотивации; он выступает за равную оценку и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он очень сильно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как само собой разумеющееся.

Помимо этого, работник с избегательной мотивацией – один, по отношению к которому административный стиль управления может быть результативным, а потому логичным.^[18]

Основные мотивы: сохранение сил и здоровья, избегание ответственности, соблюдение традиций, часто власть и статус (ради «выгодного» положения в организации).^[19]

Ориентация: исключительно за пределами самой деятельности (семья, хобби и т. д.).

Поэтому, в зависимости от типа мотивации возможно обоснованно выбирать наиболее рабочие для данных групп виды и формы побуждения к рабочему процессу сотрудников (см. табл. 5).^[20]

Таблица 1

Виды и формы побуждения к рабочему процессу сотрудников

Источник: Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – С. 146

Базовые формы побуждения показывают высокую устремленность данной формы на работника с данным типом мотивации; применимые могут быть использованы, но имеют меньшую эффективность; нейтральные – не будут иметь никакого влияния на работника, он будет действовать как прежде; нежелательные – могут привести к прямо противоположному эффекту, даже к деструктивному поведению.

1.3 Современные теории мотивации персонала

Сейчас обычно выделяется 3 основных группы теорий мотивации - это первоначальные, содержательные, процессуальные.^[21]

Первоначальные теории мотивации основаны на использовании простых стимулов принуждения, материального и нематериального поощрения сотрудников.^[22]

Также, очень часто, говоря о мотивации, мы вспоминаем о теории «кнута» и «пряника» (позитивной и негативной мотивации), согласно которой работники конкретно понимают, за что они могут получить некоторые бонусы, а за что будут наказаны.

Основным положением первоначальных теорий мотивации служит использование позитивных или негативных стимулов, зависимость которых от итогов оценки труда и поведения сотрудника уже доказана. ^[23]

В Положении о материальном стимулировании работников организации приводится перечень оснований и форм поощрений и наказаний работников за результаты деятельности.^[24]

Развитием теории «кнута» и «пряника» является теория «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора (Douglas McGregor). С точки зрения мотивации выделяется две группы сотрудников: сотрудники типа «Х» и сотрудники типа «Y», у которых совершенно разные потребности и мотивы.^[25]

Теория «Y» была в большей степени отмечена и получила толчок к развитию в трудах немецких ученых Зигерта В. и Ланга Л., которые акцентировали внимание на важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.^[26]

В дальнейшем теории «X» и «Y» развивались в основном в трудах Уильям Оучи, обосновавшим важность коллектива при мотивации.^[27] В основе теории мотивации «Z» Уильяма Оучи лежит положение о совместимости социальных и биологических потребностей в мотивах сотрудников и их желании работать в группе и применять групповой метод принятия решения. Подобным способом, хороший работник любит работать в группе и иметь осознанные цели активности на дальнюю перспективу.

Сотрудники, которые подходят под описание теорий «X», «Y» и «Z», образуют абсолютно разные группы людей и имеют разные мотиваторы поведения и стимулы побуждения к работе.

В компании, зачастую, представлены все типы работников, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Таким образом, применение первоначальных теорий мотивации на практике позволяет обеспечить качественное выполнение сотрудником должностных обязанностей, но не способствует формированию внутреннего побуждения человека к эффективному труду.^[28]

Согласно содержательным теориям управление мотивацией трудовой деятельности заключается в выявлении доминирующей потребности человека и разработке мер по ее удовлетворению (рис. 2).^[29]

Рисунок 2

Зависимость доминирующей потребности

Доминирующая потребность

Удовлетворение потребности

Повышение эффективности деятельности

Источник: Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – С. 136

В соответствии с определением Маслоу Абрахама, человек – «вечно хотящее существо»: когда удовлетворяется самая низкая потребность, главенствующей будет являться та, что выше. Таким образом, по силе воздействия на поведение работника будут преобладать нужды, находящиеся непосредственно выше только удовлетворенных потребностей.^[30]

Но, ровно как демонстрирует практика, иерархические уровни нельзя отнести к дискретным ступеням. Люди, зачастую, стараются найти собственное место в обществе достаточно заранее до того, как будет удовлетворена необходимость в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.

Теория Клейтона Альдерфера.^[31] Американский психолог распределил потребности человека по трем группам:

1. Потребности существования;

2. Потребности связи;

3. Потребности роста.

Данные группы соотносятся с группами потребностей теории Маслоу Абрахама. Жизненные нужды также содержат в себе потребности безопасности и физиологические потребности; группа потребностей связи – принадлежности и причастности; потребности роста – нужды самовыражения^[32].

С другой стороны, не смотря на теории Маслоу Абрахама, Альдерфер Клейтона полагал, что движение происходит в обе стороны: к верху, в случае неудовлетворения важность нижнего уровня, и к низу, в случае не удовлетворения нужд более высокого уровня. Процесс перемещения к верху по уровням потребностей Альдерфер Клейтон называет процессом удовлетворения нужд, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т. е. проигрыша в старании удовлетворить необходимость (рис. 3). (68, 18%)

Рисунок 3

Процесс перемещения по уровням потребностей А. Клейтона

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Источник: Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – С. 146

В случае не владения компанией достаточными средствами и шансами для удовлетворения нужд человека в росте, то, разочаровавшись, он способен с высоким уровнем заинтересованности переключиться на нужные связи. В таком случае компания сумеет обеспечить ему шанс для удовлетворения этой нужды, повышая, таким образом, потенциал мотивирования этого человека.^[33]

Теория потребностей МакКлелланда Дэвида.^[34] МакКлелланд Дэвид определяет три нужды, влияющее намного сильнее на эффективность труда сотрудника: власти, успеха, соучастия (табл. 2).^[35]

Таблица 2

Теория потребностей МакКлелланда Дэвида

Продолжение таблицы 2

Источник: Архипова Н.И., Седова О.Л. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2015. – С. 146.

Потребности соучастия, достижения и властвования в концепции МакКлелланда Д. не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.^[36]

Если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии была у него относительно слабо выражена.