Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 227
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры
1.2 Элементы корпоративной культуры
ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
2.1 Технологии формирования корпоративной культуры
“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.
В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывая истинный смысл совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими исполнениями произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие значительную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.
Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что действительно ценится в компании. Если дипломированный специалист, окончивший элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что фирма, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. Во многих сервисных предприятиях, каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентации на потребителя.
В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы становятся излишней и крахмалистой формальностью, с помощью которой я пытаюсь “убить” время, избежать принятия решений, избежать конфликта и конфронтации[10].
Как отмечает Л.В. Карташова, типичным примером такого ритуала являются переговоры о тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих.
Прийти к соглашению за несколько часов-значит отказаться от своих полномочий. Новое тарифное соглашение, как правило, подписывается поздно вечером, чтобы представители профсоюза и работодателей предстали перед камерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных параметров деятельности.
Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда они используются, чтобы скрыть реальность (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений).
Дискуссия оказывается выражением одобрения, возражения никого не интересуют, так как решение принято давно. Делается попытка убедить зрителей, что они принимали участие в принятии решений.
В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли они передают ценностные ориентации, относящиеся к повседневной реальности.
1.3 Типы корпоративной культуры
Компании можно разделить на четыре группы в зависимости от их ориентации: власть (тип власти); распределение ролей и четких процедур (бюрократический тип); достижения (эффективный тип); личные отношения (социальный тип).
Но зачастую компании являются не чистым примером какой-то корпоративной культуры, а сочетанием элементов разных типов. Так можно подумать о том, как обогатить организацию или компенсировать ее слабые стороны элементами других корпоративных культур.
Осознав сильные и слабые стороны организации, можно приступать к ее улучшению. Чем больше она ориентирована на" власть", тем меньше внимания уделяется" достижениям "или"взаимной поддержке". Люди в" силовых " компаниях не особенно открыты в своих высказываниях, и организация теряет те преимущества, которые дает открытость. Так, будет полезно постараться создать атмосферу, более благоприятную для общения. Этому может способствовать принятие более объективных критериев оценки результатов. Нужно решить, что считать успехом, чтобы люди не зависели от субъективности начальника. Так мы обогащаем "силовую" культуру приема Арсенала организации "бюрократического" типа[11].
Случается, что тип организации выглядит по-разному с разных точек зрения. Например, люди в высших эшелонах управления могут чувствовать, что они находятся в культуре, ориентированной на "достижения", а люди, стоящие чуть ниже - в организации "силового" типа. Иногда разные отделы одной и той же организации имеют разные типы культуры. Есть организации, которые успешно сочетают в себе качества" эффективного "и" социального " типа корпоративной культуры.
Сделать" бюрократическую " организацию более гибкой можно, создав сквозные команды для работы над одним проектом с конкретной целью без четко определенных процедур его достижения (команда сама находит необходимые пути). Люди одновременно работают и в своих подразделениях, где они занимают определенную должность, и в коллективе, где у них другой статус. Команда перестает существовать, когда цель достигнута. Это также может развить навыки взаимной поддержки и доверия внутри команды. В последние годы она успешно используется западными фирмами для" оживления " организаций и их корпоративной культуры.
Большинство людей высказывающих свое представление об идеальной организации чаще всего тяготеют к культуре, основанной на власти с сильной фигурой во главе.[12] Если присмотреться к такой организации, можно увидеть ее сильные и слабые стороны.
Обычно такой стиль корпоративной культуры встречается там, где есть лидер-сильный," харизматичный", излучающий мудрость и справедливость. Это требовательный менеджер, который в любой момент может четко выразить то, что ожидает от сотрудника. Послушание вознаграждается. Такой руководитель заботится о "своих" людях, награждая и защищая лояльных подчиненных. В этой культуре преуспевает тот, кто предельно лоялен и ставит требования лидера выше своих собственных. Преимущество такой культуры в том, что люди могут объединиться вокруг такого лидера. Четкая картина достижений компании на рынке, которую он может нарисовать, наполнена эмоциональной значимостью для него самого и вдохновляет людей, привязанных к нему.
Среди возможностей, которые проявляются в такой культуре - мобильность: можно быстро реагировать на рынок и опережать конкурентов. Такой лидер обладает достаточным авторитетом, чтобы успокоить людей и создать чувство уверенности в сложной ситуации. Он обладает способностью вносить внутренние изменения быстро и без долгих разговоров. Такая культура создает "рычаг", который максимизирует таланты и знания способного, талантливого лидера.
С другой стороны, повышая эффективность талантливого лидера, эта культура отражает его ограничения. Она будет существовать только в горизонте лидера и степени гибкости. Если он попытается управлять, то в организации (особенно если она очень большая или быстро растет) он вызовет хаос и приведет к растрате ресурсов. Импульсивность руководителя может повредить порядку текущих дел, нарушить утвержденные графики и планы. Кроме того, люди отвлекаются от дел, потому что такая система очень"политизирована": надоели интриги, очень важно быть любимым лидером, а значит, надо бороться за это место. Такие менеджеры часто перегружены работой, потому что им нравится решать все самостоятельно, и в результате вся деятельность подчиненных замедляется или прекращается.
Иногда сотрудники предпочитают руководить менеджером, даже если это мешает важной работе. Они боялись дать ему плохие новости, и в результате он жил в наивной вере, что все обернулось его ожиданиями, как он приказал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решениях или поведении руководителей. Близкие к власти люди нарушают какие-либо правила, безнаказанно дают себе привилегии.
Надо сказать, что вся или многие люди, необходимые для успешного ведения бизнеса, в этой компании не распространяются, потому что в такой организации есть информация-значит власть. Информация передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует быстрому и эффективному развитию компании. Иногда люди, которые движутся вверх, не самые талантливые, а самые преданные лидеры или думают так.
Как видите, у организации, основанной на сильных лидерах, есть сильные стороны, но есть и слабые стороны, о которых нужно помнить. Люди черпают силу и вдохновение из сильного, сильного лидера, но тот же человек может потерять силу и вдохновение своего гнева от страха.
В таких компаниях существует большая опасность длительного страха, который ослабляет всю организацию. Существует опасность, что никто не будет действовать без разрешения, что значительно замедлит ускорение и достигнет нужной вершины.
Рассмотрим корпоративную культуру, основанной на четких правилах и распределении ролей, - той самой, которую презрительно называют "бюрократической". В такой культуре есть не только минусы, но и плюсы.
Вся работа в "бюрократической" организации хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Так как все функции четко расписаны, система имеет долгую организационную "память" и способна расти, используя свой опыт. Такие организации проще приобщают к себе новых людей. Правила игры защищают сотрудников от эксплуатации, а предсказуемость действий создает атмосферу безопасности.[13]
В такой организации сотрудники всегда вознаграждаются за четкое соблюдение правил. Они ценят надежность и постоянство. И пока люди соответствуют установленным стандартам, они в безопасности. Неопределенность сотрудников снижается четкими инструкциями. "Бюрократическая" организация пытается свести на нет возможность злоупотребления властью, разрабатывая правила, ограничивающие ее. Способности четко описаны, это помогает избегать конфликтов и снижает потребность в индивидуальных решениях.
Если посмотреть на другую сторону медали, то к неоспоримым недостаткам "бюрократической" системы можно отнести то, что изменить что-то достаточно сложно. Это особенно серьезный недостаток, если организация работает в неспокойных и нестабильных условиях. Внутренние структуры трудно изменить, и четкое распределение обязанностей приводит к тому, что люди устанавливают жесткие границы и создают "округа" из своих подразделений. Организация становится Федерацией малых вотчин.
Никто не осмеливается превысить свои полномочия, даже если необходимо решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации любые инициативы сходят на нет, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более вперед. Мы не советуем творческим и целеустремленным людям долго работать в "бюрократической" организации: скорее умрешь, чем что-то изменишь.
"Бюрократическая" корпоративная культура хороша тем, что защищает людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, это подавляет их творческий потенциал и создает препятствия для совместной работы, несмотря на "границы" единиц и инструкций.
Просматривая типы корпоративной культуры, нельзя пренебрегать той, в основе которой лежит ориентация на достижения - общие или личные.
В организациях, приверженных достижению поставленных целей, сотрудники испытывают чувство азарта, связанное со способностью достигать целей и реализовывать определенные ценности, которыми они гордятся. У них есть ощущение, что они работают для чего-то большего, чем их собственные интересы, они гордятся своей принадлежностью к этой организации. Часто сотрудники без инструкций делают то, что требует ситуация. Правила и процедуры не рассматриваются и не используются в качестве препятствий. Люди часто работают больше, чем должны, но не жалуются и не обижаются. Есть дух" мушкетерами": один за всех и все за одного. Сотрудники воспринимают себя как элиту - уникальную, отличную от других людей. Такая культура сильна сплоченностью, почти нет необходимости иметь "контролеров" - сотрудники имеют высокий уровень внутренней мотивации. Эта культура также способна быстро адаптироваться к изменениям внешней среды.
Но, как и любая другая, эта культура имеет свою негативную сторону. Например, человек может быть уверен в правильности того, что он делает, и они начинают чувствовать, что любые средства для достижения цели разумны. Они теряют уважение к индивидуальным потребностям и жертвуют семьей, личной жизнью и здоровой работой. Иногда сотрудники такой организации готовы работать только со своей командой, и через некоторое время другие начинают думать, что они высокомерные люди. Поскольку дух сплоченности очень важен для такой организации, критика или разногласия иногда подавляются. Из-за этого организация теряет способность исправлять свои ошибки, но не замечая этого, она может"сбиться с пути". Когда люди очень гордятся качеством своей работы, они иногда теряют чувство пропорции и тратят дополнительные деньги, чтобы достичь самого высокого уровня, когда это редко окупается. Это приводит к ненужной потере ресурсов, люди просто"выгорают".