Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 230
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры
1.2 Элементы корпоративной культуры
ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
2.1 Технологии формирования корпоративной культуры
Но, несмотря на негативные стороны, это очень мощный тип корпоративной культуры. Люди, вдохновленные миссией своей компании, отдают ей гораздо больше своей энергии, чем при работе в бюрократической или авторитарной корпоративной культуре.
ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
2.1 Технологии формирования корпоративной культуры
Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры на основе ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются обобщенные правила, регулирующие поведение сотрудников, которые приводят к достижению целей организации. Эти роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от их формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал-это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.
В литературе есть много примеров, отражающих ценности и принципы различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.
Ценности должны отвечать потребностям людей, получать подтверждение того, что в бизнесе они занимаются вопросами, выходящими за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретной работы коллег и конкретной зарплаты.[14]
Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что новые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать существующие культурные ценности в организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно влиять на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.
Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может варьироваться от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, ее ценностей, групповых норм и ритуалов. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в четком разграничении тех сотрудников, которые только внешне заявляют о солидарности с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.
С определенной степенью условности разделить социально-психологический смысл феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.
Интеграция. Организацию по своим внутренним функциям и проявлениям можно уподобить сложному структурированному организму. Единиц в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих "органов", то есть их интеграция. В плане рабочего определения интеграции можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников организации.
Современное понимание интеграции заключается в расширении участия персонала в решении проблем организации и поиске эффективных методов работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция персонала и структур в ячейку все еще осуществляется и может быть установлена независимо, в том числе без особого управленческого контроля. Это особенно верно в отношении неуправляемых документальных или устных команд деловых отношений.
Основой для интеграции человека в производственную команду могут быть совершенно разные факторы, например, неудовлетворенность менеджментом, низкая заработная плата, социальные проблемы, и могут быть использованы как единая деятельность, единая цель, по которой сотрудники централизуют процесс интеграции в компанию, какое направление в значительной степени зависит от менеджера, от его управленческой компетентности, корректировки организационной культуры в соответствии с целями и задачами организации.
Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.
1. Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.
На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.
2. Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.
Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.
3. Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.
В связи с этим необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях, где делегирование ответственности осуществляется на"интеграционном уровне"организации, все последствия управленческих решений наиболее очевидны. Следует иметь в виду, что делегирование ответственности включает в себя делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры в этой области, предприятия с высоким участием сотрудников имеют минимальные различия в статусе сотрудников. Это может применяться не только к правилам поведения, но и к вознаграждению. Например, мы знаем, что некоторые компании избегали конфликтов в течение длительного времени, поскольку они установили следующие принципы определения платежей. Существует традиционная единица оплаты труда сотрудников, количество ее содержания зависит от успеха всего предприятия. Все остальные зарплаты отображаются в этой базовой единице. В то же время, есть некоторые правила оплаты, которые согласуются со всей командой. Например, менеджер не может получить сумму больше, чем"один"более трех раз.
4. Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.
Безусловно, наиболее распространенным механизмом управления такими параметрами интеграции является платежная система. В этом случае работник должен заплатить за количество функций, которые он готов предоставить для профессионального производства. Но, опять же, корпоративная культура может заставить человека расширить свои навыки, включая внешнее время производства, и заставить его выполнять свою работу только педантично.
Интегрированные функции можно рассматривать как психотерапевтическую функцию, когда люди, работая вместе, создают условия, в которых они чувствуют себя легко и комфортно.
Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия "уникальность", в некотором роде расширяет понятие "специализация" в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной для них функции. Конечно, есть способы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успеха всего организма. С этой точки зрения, имеет смысл говорить о технологии "точечного" распределения производственных функций. Помню, когда мы проводили семинар на эту тему с работниками областных администраций, первый " упрек "в адрес руководства был с точки зрения проводимой политики"затыкания управленческих дыр".
Например, до 40% рабочего времени руководителя Департамента здравоохранения области занимали чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы были делегированы администрацией только потому, что службы, призванные организовать эти направления работы, не справлялись с поставленными задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.
В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, отвечать на вопросы: Что привлекает людей к организации, как они себя ведут, как они общаются друг с другом, какие ценности ориентированы в первую очередь, какой стиль имиджа бизнеса? Когда вы сможете ответить на эти вопросы, определить принципы и ценности, которыми руководствуются вы и ваши сотрудники, вам не составит труда отделить пшеницу от плевел.
После принятия решения принять человека на работу встает вопрос об определении его "уникального" места в коллективе, то есть создания ситуации, организации работы сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.
Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу, что принято в компании, а что нет. Это может значительно облегчить жизнь человека, дать ему ощущение пользы от того, что значит быть "игроком этой команды"."Продолжая оказывать помощь новым сотрудникам в некоторых" продвинутых "с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях, они обычно прикрепляются к любому из опытных сотрудников, который становится в первые две недели" старшим братом " новичка. В первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда "старший брат" или "сестра" знакомят нового сотрудника для исполнения всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.
Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие "внутреннего запаса плавучести"), а во-вторых, гибкость, способность быстро реагировать на изменения. Залогом стабильности организации является отлаженная система внутренних процессов, прежде всего информационно - коммуникационных.
Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры[15]. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия.
Сотрудники научились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Кроме того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите один из принципов, отмеченных нами.
Это касается ограничения процесса принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или проблема, то он должен представить три возможных решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.
В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной известной организации и помогают ей, чтобы обеспечить ее успех на рынке в течение длительного времени.
1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов данной статьи, большое внимание уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в этой организации сотрудников часто направляют на семинары, проводящие внешнее обучение, существуют и внутренние программы обучения.