Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

2. Оптимизм. Желание дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут дарить свое тепло, свое позитивное ощущение жизни окружающим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников друг с другом, а также с клиентами, поставщиками и даже конкурентами.

3. Взаимная поддержка. Руководствуясь этим принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: "мы работаем как одна команда. Мы же семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. Наша компания высоко ценит умение работать в команде. Мы различаем так называемый" коллективизм " и навыки командного взаимодействия. Главным критерием различия этих двух понятий является критерий профессионализма".

4. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники действительно почувствовали правило настоящей профессиональной команды: "то, что мы делаем, мы стремимся делать как можно лучше. Мы ценим компетентность. Каждый делает то, что может сделать лучше других, делясь своим опытом и находками."

Таким образом, для достижения полной идентификации работников с организацией необходимо проведение комплекса последовательных мероприятий, начиная с тщательного отбора кандидатов для трудоустройства в организацию. Уже на начальном этапе, в ходе отборочных интервью с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после набора вновь набранных сотрудников, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Вновь нанятые сотрудники подвергаются различным внутренним организационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и разработаны, чтобы заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и смогут ли они их принять.

После того как новый сотрудник пережил первый "культурный шок", следующим шагом должно стать приобретение навыков и способов выполнения работы, требуемой организацией.

Следующий этап состоит в тщательном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа труда и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимосогласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях с сильной организационной культурой те, кто нарушает общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут выражаться в скрытой форме, например, перевод сотрудника на другое, менее престижное рабочее место.

---

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они делают, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем разделяют ценности организации. В то же время, они уверены, что компания с такой системой ценностей, не сделает ничего, чтобы навредить им.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутренним признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру.

Такой подход к формированию ролевых моделей в компаниях с сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянных форм продвижения корпоративных ценностей.

2.2 Развитие корпоративной культуры

Корпоративная культура – это коллективный опыт, накопленный организацией за всю историю своего развития. Корпоративная культура присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации труда и многими другими, что отличает одну организацию от другой. Это проявляется в организации, когда конкретные корпоративные нормы, ценности и типичное поведение сознательно или чаще бессознательно устанавливаются.

Сильная корпоративная культура:

предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;

делает возможной эффективную коммуникацию;

способствует принятию эффективных решений;

снижает затраты на контроль;

мотивирует сотрудников;

повышает лояльность персонала;

способствует стабильности организации.

Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии.

Изменение корпоративной культуры компании - длительный и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не могут вводиться по приказу. Они должны быть представлены таким образом, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли принять их и понять, что их соответствие способствует эффективной работе.

Все сотрудники компании должны принимать участие в формировании культуры, и конечно же – неформальные лидеры. Ведь большинство ими руководствуется. Поэтому столь низкие результаты дает разработка корпоративного кодекса "под ключ" (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, не влияя на реальность за стенами его офиса. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода.

---

Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Ведь, как говорят, легче воспитывать ребенка, когда он "лежит поперек лавки." Но если ваша компания существует уже много лет, культуру тоже можно изменить, хотя это будет сложнее.

Единственное, что важно сделать до развития культуры – это определиться с ключевыми параметрами бизнеса его владельцам, т.е. сформулировать видение (vision) и миссию компании, задать цели и прописать стратегию. Потому что в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная.

Подход, который чаще всего используется организациями, включает в себя:

Исследования с использованием различных методов оценки "реального" состояния корпоративной культуры организации. Задача организации на данном этапе является выявление тех особенностей культуры, которые соответствуют стратегическим целям компании и те, которые препятствуют их достижению.

Формулирование новых ценностей и норм поведения, соответствующих новому видению компании и ее стратегии совместно с руководителями и сотрудниками компании.

Разработка различных инструментов консолидации новых ценностей и стандартов, включая создание корпоративного кодекса.

Планирование и реализация мероприятий, направленных на развитие новой корпоративной культуры и проведение мероприятий (конференций, тренингов), предоставление сотрудникам возможности научиться работать по-новому.

Используются следующие методы развития корпоративной культуры:

диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. п.;

раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;

создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;

диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;

адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;

работа системы «Анонимный хайтек-центр».

Каждый сотрудник организации четко знает, какими нормами и принципами поведения ему следует руководствоваться, соблюдение корпоративных норм является укоренившейся традицией. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности сотрудников обеспечивается либо высокой степенью формализации, либо (как в нашей компании) вовлечением сотрудника в "культурную среду" организации. И этот результат достигается при минимальном объеме документооборота. Более того, традиция добросовестности является более эффективной, чем любой формальный контроль. Поддержка таких традиций является обязанностью топ-менеджеров, но все политики, процедуры в области управления персоналом, включая методы отбора, адаптации и обучения новичков, также способствуют вовлечению людей в общее дело, развивают чувство гордости за свою компанию.

---

Одной из важнейших задач при подборе персонала в компании с устоявшейся корпоративной культурой является поиск людей, которые не только обладают необходимыми знаниями и навыками для выполнения работы, но и разделяют ее основные ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на субъективной оценке процесса принятия решения менеджером, а значит предопределяется корпоративной культурой организации.

Позитивная корпоративная культура повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью.

Преданные своей компании работники «экономически выгодны» ей: они трудятся добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т. п.

Итак, из всего вышесказанного следует отметить:

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.

2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.

3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными.

4. Растет экономическая эффективность бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работ над темой «Корпоративная культура: методы ее формирования и развития в организации» было сделано:

Определены необходимые понятия (в частности понятие «корпоративная культура», «формирование корпоративной культуры», «элементы корпоративной культуры»).

Выявлены методы формирования корпоративной культуры.

Выявлены и исследованы такие понятия как философия, этика миссия и ценности компании.

Корпоративная культура является материальной и духовной жизни коллектива, сложившиеся моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основе ценностей и организационных норм. Все сотрудники компании должны принимать участие в формировании культуры.

Развитие корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных задач: внешней адаптации и внутренней интеграции.

---

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций, Учебник. - М., 2014. – 122 с.
2. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2015. – 247 с.
3. Бахотский В.В., Маркетинг: курсовое проектирование. - Псков, Издательство ППИ, 2016. – 211 с.
4. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: Информация. Анализ. Прогноз: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 278 с.
5. Богатырев М.Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления: диссертация к. э. н. — МГУ, 2016. – 237 с.
6. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 2014. – 327 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. Изд. 2-е. - М.: Просвещение, 2014. – 388 с.
8. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2015. – 411 с.
9. Голубков Е.Н. Маркетинговые исследования. - М.: Финпресс, 2014. – 288 с.
10. Голубков Е.П. Менеджмент. Изд. 3-е. - М.: Просвещение, 2015. – 211с.
11. Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина Паблишерз, 2017. – 258 с.
12. Демин Д. Корпоративная культура: 10 самых распространенных заблуждений – М.: Альпина.2014. – 355 с.
13. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. -2016 - № 12. – 12 с.
14. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 288 с.
15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Финансы, учет, аудит. 2014. – 188 с.
16. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Экономика, 2014. – 196 с.
17. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 244 с.
18. Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управления. - М.: Экономика, 2014. – 388 с.
19. Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2016 г. – 48 с.
20. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Учебник для вузов. Этика деловых отношений – М.: - 2014. – 255 с.
21. Ковшов А.Н., Цатурян Э.О. Московский государственный открытый университет: Юбилейное издание. - М.: издательство МГОУ, 2014. – 344 с.
22. Комаров А. Особенности российского менеджмента на рубеже XXI века.// Управление персоналом. 2016. №9. – 32 с.
23. Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), № 7, 2.3.2015. – 44 с.
24. Луков С.В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». — 2017. – 366 с.
25. Маркетинг. Учебное пособие / под ред. Зайцева В.А. - М.: ГИНФО, 2014. – 411 с.
26. Маркетинг: Учебник / под ред. А.Н. Романова. - М.: ИНФРА - М, 2015. – 289 с.
27. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2014. – 311 с.

---