Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Проблемы и рекомендации управления конфликта).pdf

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются сжатость ресурсов, которые необходимо разделять, взаимозависимость заданий, отличия в целях, отличия в представленных ценностях, отличия в повадке поведения, в ярусе образования, а также дрянные коммуникации, разбалансированность рабочих мест, неудовлетворительная мотивация и т.д.

Разделение ресурсов. В организации ресурсы неизменно ограничены. Начальник должен решить, как распределить материалы, информацию, рабочую силу и финансы между различными подразделениями, дабы особенно результативным образом добиться целей организации. Люди, как водится, ближе принимают свою загвоздку и неизменно желают получить большего, а не меньшее. Надобность разделять ресурсы всегда неизменно ведет к разного рода конфликтам.

Отличия в целях. Различные подразделения организации формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за финальный итог. Следственно подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Отличия в целях зачастую видны между фигурой и группой.^[19]

Взаимозависимость задач. Вероятность конфликта существует повсюду, где один человек либо несколько зависят в выполнении задачи от иного человека, либо группы. Поводом конфликта, нередко является то, что функции, средства, обязанности, власть, ответственность не распределены отчетливо по подразделениям и рабочим местам.

Отличия в представлениях и ценностях. Отличия в ценностях - дюже распространенный повод конфликта. Взамен того, дабы непредвзято оценивать обстановку, фигуры придерживаются тех взорах, альтернативах и аспектах обстановки, которые, по их суждению, лучше для коллектива и личных надобностей. ^[20]

Плохая коммуникация. Плохая передача информации является как поводом, так и следствием конфликта. Она может быть началом конфликта, мешая отдельным работникам либо группе осознать обстановку, либо точки зрения других.^[21] Распространенные задачи передачи информации, вызывающие конфликт, - это неспособность верно определить должностные обязанности и функции всех работников и подразделений, а также предъявляемые требования к работе. Эти загвоздки могут появляться из-за неспособности начальников разработать и довести до сведения сотрудников их непосредственных должностных обязанностей.

Разбалансированность рабочих мест. Из-за разбалансированности рабочих мест неотвратимы конфликты в организации. Это когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.^[22]

Неверный контроль. Этот контроль при управлении, который диктуется излишней подозрительностью. Такая организация использует тотальный контроль: все любое время находятся под сомнением и поэтому на половину виноваты. При такой обстановки личность, теряет выдержку и из-за этого подлинно станет хуже трудиться.

Отличия в манера поведения и жизненном навыке. Человек не чувствует идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет осознан иным человеком. Появляется барьер в общении.^[23]

Отсутствие уважения к начальству. Если у большинства работников появляется чувство, что способы управления не отвечают фактическим надобностям, то нередко это служит поводом происхождения конфликтной обстановки. Неудовлетворенность ярусом познаний либо управленческой деятельностью начальника имеет огромный отрицательный потенциал. Необходимо знать, чего ожидают от него работники и делать из этого надлежащие итоги.

Неудовлетворительная мотивация. Когда получается добиться совпадения личностей с надобностями организации, то тогда коллеги будет выкладываться ради удовлетворения этих надобностей, без всякого принуждения. ^[24]

Изыскания показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам дозволено подразделить на три группы:

• Устойчивые к конфликтам;
• Удерживающиеся от конфликтов;
• Конфликтные.^[25]

Количество последней группы составляет где-то около 6-7% каждого персонала. По итогу английского изыскателя Роберта Брамсона, для того, дабы обеспечить в коллективе благоприятный психологический микроклимат, необходимо прилагать усилия лишь к десятой части персонала - сложным субъектам. Остальные 9/10 сами тяготятся к порядку.^[26]

Среди «сложных» Брамсон выделяет пять типов личностей.

Враждебные. Подразделяются на три подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки безусловно уверены в том, что их советы самые компетентные. Исключительное чего они не любят - враждебных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Дабы добиться в споре с танками каких-нибудь фуроров, нужно дать им вероятность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей разными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый результативный прием воздействия на них - это затребовать детально объяснить, что он мыслит под той либо другой своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, напротив он «взрывается» либо затаивается «с камнем за пазухой».^[27] Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с руганью, при этом так артистично выходят из себя, что создается ощущение у окружающих, словно их, крепко огорчили. Им необходимо дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что у слушателя часто складывается суждение в их пользу. Лучшее, что дозволено сделать в таких случаях, - это перефразировать претензии своими словами, дав осознать, что их переживание подмечено.

Нерешительные. Сходственного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они исполняют без энтузиазма. Безответственные. В какой-то степени - это тревожные фигуры, впрочем, тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.^[28]

Всезнайки. Они, в сущности, являются дорогими работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, дабы признать свои ошибки.^[29]

Многие эксперты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов мастерски, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, существенная часть которых плохо поддается руководящему воздействию, (взоры лица, мотивы и надобности индивидов, групп). В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься различные службы: начальство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, полиция, суды.^[30]

Решение конфликта представляет собой устранение всецело либо отчасти причин, по происхождению конфликта, либо изменений целей участников конфликта. Управление конфликтами это целеустремленное влияние по устранению причин конфликта, либо на координацию поведения участников.^[31]

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами:

- институциализация конфликта, то есть установление четких норм и правил конфликтного взаимодействия, определение рабочих групп или комиссий по управлению конфликтом и процедур урегулирования или его разрешения;

- легитимизация конфликта предполагает признание конфликтующими субъектами установленных норм и правил конфликтного поведения и соблюдение их, а также признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора. Легитимизация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта;

- структурирование конфликтующих групп, то есть определение состава участников конфликта, представителей соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силы.^[32]

Существует довольно много способов управления конфликтами.^[33]

1) внутриличностные, т.е. способы воздействия на отдельную фигура;

2) структурные, т.е. способы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные способы либо стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия, эти способы используют в крайних случаях, когда испробованы все возможности всех предыдущих групп. ^[34]

Внутриличностные способы заключаются в знании верно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны иного человека. Данный способ помогает человеку удерживать свою позицию и не вызывать негатив у других людей.

Структурные способы, т.е. способы воздействия предпочтительно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного разделения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования. К этим способам относят: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, применение систем вознаграждений.^[35]

Межличностные способы. При конфликте либо начале самого конфликта его оппонентам нужно предпочесть форму, стиль своего последующего поведения с тем, дабы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной обстановке:

1) уступчивость;

2) уклонение;

3) соперничество;

4) сотрудничество;

5) соглашение.^[36]

Уступчивость, адаптация. Действия лица направлены на сохранение либо поправление хороших отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Уклонение (избежание, уход). Данное действие выбирается тогда, когда фигура не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выбора решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.

Это полагает тенденцию ухода от ответственности за решения. ^[37]

Соперничество - это когда лицо энергично борется за свои интересы, применяет все доступные ему средств для достижения поставленной цели: применяет власть, принуждения, другие средства давления на оппонентов, использует связанность других участников от него.

Сотрудничество обозначает, что лицо энергично участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен суждениями, увлеченность всех участников конфликта в выработке всеобщего решения.^[38]

При компромиссе действия участников направлены на искания решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особенно никто не выигрывает, но и не теряет.

1.2 Управление конфликтом

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов для достижения поставленных целей.^[39]

Любая управленческая деятельность предполагает наличие конфликтов и попыток их разрешения. Конфликт – это наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу.^[40]

Для многих конфликт в организации ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Безусловно, организационными конфликтами необходимо управлять, и здесь важны не столько формы действий, сколько их функциональные или дисфункциональные последствия.

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, по коррекции поведения участников конфликта, а также по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.^[41]

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;