Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Проблемы и рекомендации управления конфликта).pdf

- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.^[42]

Для успешного разрешения конфликтов, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты - недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета – непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой – особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.^[43]

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.^[44]

В условиях, когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. ^[45]Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные и результативные меры включают в себя регулирование состояний:

• производственной системы;
• технологической дисциплины;
• трудовой дисциплины;
• финансовой и плановой дисциплины;
• системы стимулирования и мотивации труда;
• системы снабжения и сбыта;
• маркетинговой системы ^[46]

Всеобщие рекомендации по решению конфликтной обстановки - это признать существование конфликта, т.е. признать присутствие противоположных целей, способов у оппонентов, определить самих оппонентов. Фактически эти вопросы не легко решить, бывает трудно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с кем-либо по какому-то вопросу. Нередко конфликт существует давным-давно, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на иного, впрочем, совместного обсуждения и выхода из создавшейся обстановки не происходит. ^[47]

Нужно определить вероятность переговоров. После признания существования конфликта и неосуществимости его решить надобно договориться о вероятности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником либо без него и кто может быть посредником, он должен устраивать обе стороны. Дальше согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала.

Выявить круг вопросов, присутствующего конфликта. Нередко задача состоит в том, дабы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе разрабатываются допустимые подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются в чем состоит разногласие и решение сближения позиций. ^[48]

Разрабатывая варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом расходов по всем из них, с учетом допустимых последствий. ^[49]

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда допустимых вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, лучше всего это всеобщее решение представить в письменном виде: резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особенно трудных либо ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров. Реализовать принятое решение.^[50]

Таким образом, управленческое действие во многих вариантах не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного. Именно конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений. Однако для реализации этой важной функции конфликтов требуются два существенных условия:

- во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения видеть в конфликтах конструктивное начало;

- во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, совершенствование технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих урегулированию конфликта.^[51]

Организациям, по определению, необходимы сотрудники, которые обладают навыками взаимодействия и общения друг с другом. В идеале такого рода межличностные взаимоотношения предполагают продуктивность, сотрудничество и удовлетворение участвующих в них лиц. В реальной же ситуации идеал чаще всего так и остается «светлым образом». Рано или поздно практически все возникающие в процессе труда взаимоотношения приводят к конфликтам, но их характер, прежде всего, зависит от установок и навыков сторон.^[52]

1.3 Стратегия разрешения конфликта

Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации в конфликтном взаимодействии.^[53]

Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом.

Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда.^[54] В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. ^[55]

Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мнению исследователей, управленческая деятельность включает конфликт по определению, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач, и линий поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях.^[56]

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор неопределенности. Действует гораздо в большей степени, чем в иных подсистемах общественной жизни.^[57]

Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами:

• различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более локальная и простая система. Это позволяет говорить о больших по сравнению с макроуровнем обозримости, управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;
• ролевая структура организаций, выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного положения, а также определенная «несвобода» исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы в человеке-работнике, за редким исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта «замаскированность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недоучитывать их недопустимо;
• организация — это «замкнутая община». Локальность организации, четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его карьере.^[58]

Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе. ^[59]

Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные таким образом ценности получают самостоятельное существование и довлеют затем над поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.

Другой важный момент проявляется в том, что структурные образования организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д. - Переплетение объективных и субъективных факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы неопределенными, а состав их довольно разнообразным.^[60]

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы. Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.^[61]

Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-то целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние в литературе нередко называется позиционным конфликтом.^[62] Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.^[63]

Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист по менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегда отдает фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в управлении организациями такого фактора, который они охарактеризовали как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их, излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает с взглядами высших руководителей.

Здесь важны не столько формы производственных действий, сколько их тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и стратегический (обострение или сглаживание будущих конфликтов) результат. ^[64]Поэтому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно способно придать функциональный характер отношениям другого уровня: некоторый инициированный конфликт первого порядка действительно обостряет конфликт второго порядка, но в то же время сглаживает конфликты третьего, четвертого и пятого порядков.^[65]