Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников ГБУК АО «Северный хор».pdf

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.[7, c. 130]

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнитивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации. [14, c. 239]

1.2 Мотивационная функция менеджмента

Менеджмент является комплексной системой целевого управления на основании решения задач, прогнозирования, планирования деятельности предприятия для целей удовлетворения потребностей клиентов и получения максимальной прибыли. [10, c. 180] Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. [8, c. 207]

Рассмотрим подробнее функцию мотивации персонала. Данная функция является неотъемлемой частью осуществления управления в организации. Основной задачей, которую решает функция мотивации является качественное и заинтересованное выполнение работ сотрудниками организации, основываясь на план и используя механизмы делегирования. [7, c. 297]

Система мотивации является одним из важнейших компонентов системы управления персоналом, включающим в себя:

• 1. Поиск, отбор, найм и адаптацию персонала; 
  2. Оценку деятельности / аттестацию персонала; 
  3. Оплату труда;
  4. Обучение персонала; 
  5. Планирование карьеры сотрудников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации; 
  6. Корпоративную культуру компании. [15, c. 109]

В зависимости от характеристик организации, например, таких как положение на рынке, стратегические цели различаются цели и задачи системы мотивации персонала. Более того, в рамках одного предприятия цели и задачи могут быть различных в зависимости от категорий работников.

Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации: «Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических предприятия, через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов, а также создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива и обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала каждого работника».[1, c. 40]

Привлечение, подготовка и удержание высококвалифицированных специалист, создание условий для эффективной командной работы – это основные задачи системы мотивации. Эффективность системы мотивации на конкретном предприятии можно оценивать по оптимальности затрат ресурсов (материальных, информационных, временных и др.) на персонал. [15, c. 89]

Основной из множество предлагаемых в литературе классификаций является разделение мотивации на материальную и нематериальную. Материальна мотивация предполагает денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная мотивация заключается в использовании разнообразных организационных и иных воздействий на сотрудника, оказывающих влияние на уровень его мотивации.

Начальной точкой для разработки системы мотивации является структура потребностей персонала предприятия. Неверно определенная система потребностей задаст неверное направление мотивационного воздействия, что в свою очередь приведет к отсутствию результатов. Выявление потребностей сотрудников можно провести с помощью специализированных агентств, а также самостоятельно внутри предприятия с применением методов анкетирования и собеседования. [2, c. 139]

В результате анализа потребностей и сформированной их структуры можно сформировать определенное направление мотивационной деятельности руководства предприятия. Следующим этапом будет являться непосредственная разработка систем материального и нематериального стимулирования персонала. Стоит обратить внимание, что использование мотивационных мер должно основываться на индивидуальном подходе, поскольку нельзя для различных сотрудников применять один и тот же метод (это с большой вероятностью будет неэффективно). [7, c. 110] Индивидуальный подход в мотивации на малом предприятии достаточно прост и практически всегда выполним, однако на крупных предприятиях его реализация затруднены и зачастую экономически не выгодна. Крупные предприятия используют индивидуальный подход в некоторых случаях, в остальных мотивационные подходы разрабатываются более укрупненно.

Рассмотрим основные этапы построения системы экономического стимулирования [10, c. 93]:

1. Изучение особенностей существующей системы оплаты труда. На этом этапе осуществляется анализ информации для определения оптимального размера заработной платы. В ходе анализа необходимо учитывать множество факторов, таких как: цены регионального рынка труда, возможности компании, запросы работников, их квалификация, анализ специфики работы, условий труда и прочее. [5, c. 157]
2. Разработка и обоснование постоянной части заработной платы. Происходит определение или корректировка шкал должностных окладов, нормативных показателей, квалификационных надбавок и доплат. При разработке шкал используются рейтинговые методы, ранжирование и прочие [7, c. 192] 
3. Разработка переменной части заработной платы. Производится анализ возможностей организации по выплате премий различных видов, например: за индивидуальный результат, за вклад в работу подразделения, по результатам работы за год. Расчетные формулы разрабатываются для каждого вида премии. На этом этапе также могут обсуждаться и определяться возможности внедрения новых систем оплаты труда, например: бестарифной, системы управления по целям.
4. Анализ и обоснование социального пакета. На данном этапе определяется состав социального пакета и его денежная оценка для различных категорий работников. [8, c. 81] 

Результатом прохождения всех этапов является получение системы материального стимулирования организации, учитывающей особенности ее деятельности.

Однако применение средств материального стимулирования не является единственным способом достижения мотивационного эффекта. Более того, применение нематериального стимулирования не только является весомым подкреплением для нематериального, но и зачастую становится более важным для самого сотрудника. Методы нематериального стимулирования можно считать более персонифицированными относительно объекта мотивации. [1, c. 102]

Приведем некоторые из методов нематериального стимулирования персонала:

• устная благодарность;
• дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;
• звание «лучший работник месяца»;
• сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в ресторанах города;
• предоставление больших полномочий;
• гибкий график рабочего времени;
• предоставление специального места для парковки автомобиля;
• более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников;
• упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников;
• помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке, упоминание о его достижениях;
• групповые вознаграждения;
• майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»); 
• приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
• установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения; 
• помещение благодарственных писем клиентов;
• повышение в должности;
• обеды лучших работников с руководителями компаниями;
• альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом;
• дополнительное время отдыха;
• подписка на журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.[11, c. 201] 

Руководитель осуществляет выбор методов нематериального стимулирования. Применение средств системы мотивации персонала оказывает положительные результаты на деятельность работников и компании в целом, несмотря на свою трудоемкость. Система мотивации персонала требует постоянного развития, усовершенствования в зависимости от изменения внутренних составляющих организации, а также в зависимости от влияния факторов внешней среды.

Глава 2. Анализ системы мотивации на примере «Государственного академического Северного русского народного хора»

2.1 Анализ потребностей различных категорий работников на российских предприятиях

Основой любой системы мотивации является целенаправленное воздействие на определенные потребности мотивируемых работников. Целью подобного воздействия является с одной стороны повышение производительности труда, а с другой – реализация принципа социальной ответственности, предусматривающего рассмотрение каждого работника как личности и обеспечение ему комфортных условий выполнения должностных обязанностей.[1, c. 134]

Обладая достоверной информацией о потребностях работников в данный момент времени можно спроектировать эффективную систему мотивации. Определение таких, доминирующих, потребностей – основа системы мотивации. [9, c. 204] Важное значение здесь приобретает укрупненный анализ потребностей, исходящий из различных мотивационный структур работников.

Рассмотрим заинтересовавшее нас исследование о мотивации. В июне 2004г. консалтинговая компания «Бизнес-Аналитик Групп» провела исследование «Уровень систем мотивации в компаниях Кузбасса». Были опрошены представители 42 компаний Кузбасса. Структура опрашиваемых распределилась следующим образом:

10% респондентов - собственники компании,

18% - руководители высшего звена,

26% - руководители среднего звена,

46% - рядовые сотрудники.

В исследовании были определены факторы мотивации, наиболее значимые для респондентов.

Первое место занимает потребность в общее, необходимость благоприятного психологического климата в коллективе. Не менее важной для опрошенных явилась потребность в безопасности, что выражается в стремлении к выбору надежных, стабильных компаний в качестве места работы. Следующим фактором явилась финансовая мотивация, это означает, что для российских работников, оплата труда является важным, но не главным побуждающим фактором. Можно сказать, что данное исследование и полученный рейтинг факторов мотивации можно использовать для среднестатистического российского работника.

Наиболее глобальное исследование мотивации руководителей было проведено в восьмидесятые годы, исследователи изучали потребности около 2000 менеджеров высшего звена.[1, c. 153] По результатам исследования, на основе информации, полученной из анкет и в ходе собеседований, были выделены шесть групп в зависимости от приоритета мотивации.

Приведем описание этих групп:

1. Стремление к материальному вознаграждению – преобладающая тенденция самой большой группы (25%), в которую входили скорее мобильные и более молодого возраста люди. В наибольшей степени они были представлены в группах производственников и бухгалтеров.

2. Стремление к лидерству – маленькая группа (6%), главным образом людей из молодых (20% из них были моложе 36 лет, по сравнению со средним арифметическим - 10%). Они в основном работали в производственном отделе и отделе сбыта, были потенциально в высшей степени мобильными людьми.

3. Разнообразие и сложность проблем привлекали самое большее 10% тех, кто был объектом этого исследования. Подавляющая часть из них прошли большой трудовой путь в этой же самой компании. Многие из них работали в производственном отделе или отделе кадров.

4. Интерес к работе или профессии был очень важен для 15% этой генеральной совокупности. Вероятно, в основном их нужно было искать в научно-исследовательском отделе, отделах, предоставляющих кадровые и управленческие услуги. Деньги, как стимул, были относительно неважны для них.

5. Комфорт, уверенность и возможность общения. Компания в качестве хорошего клуба привлекла до 18% административных работников. 71% из этой группы были старше 40 лет, и большинство из них признались, что уже достигли своего потолка в заработной плате.