Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников ГБУК АО «Северный хор».pdf

Следующий этап – оценка степени мотивированности работников, а также определение структуры их потребностей. За получением информации можно обратиться к агентствам, однако а данном случае воспользуемся собственными ресурсами учреждения и используя методы анкетирования (на основе примере в приложении 1) выясним необходимую информацию. Результаты анкетирования можно обработать с помощью специализированных программ и получить необходимую базу и наглядное представление, например в виде диаграмм, интересующей информации.

После проведения подготовительных работ необходимо приступить непосредственно к совершенствованию систем материального и нематериального стимулирования персонала.

Совершенствование системы материального стимулирования в ГБУК АО «Северный хор»

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата, включающая в себя основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, руководство бригадой и т.д.) Считается, что высокий уровень реальной заработной платы по определению создает мотивацию персонала к высокопроизводительному труду. Поэтому часто учреждения удовлетворяются внедрением различных форм оплаты труда, подкрепленных системой премирования, считая, что на этом их работа по мотивированию персонала окончена. В рассматриваемом учреждении ГБУК АО «Северный хор» применяется одна форма оплаты труда – окладная. Для артистического и руководящего персонала учреждения установлены оклады, учитывающие сложность выполняемых работ, квалификацию персонала, важность выполняемых работ для учреждения в целом. Размер окладов периодически пересматривается исходя из изменений вышеперечисленных факторов, однако подобные пересмотры не должны быть слишком часты. Оклады артистам и руководителям устанавливаются на должность в штатном расписании. Однако в современных условиях во многих западных компаниях отказались от подобной практики. Там оплата труда артистов и руководителей, особенно высокопрофессиональных, представляет собой инвестиции в персонал. В этих компаниях давно поняли, что высококвалифицированный сотрудник, будучи "украденным" конкурирующей компанией, может принести огромный ущерб. Поэтому оклады там устанавливаются не на должность, а конкретному лицу исходя не только из сложности работы и других объективных факторов, но и особенностей личности - квалификации, преданности компании, деловой хватки и пр. Однако российские учреждения, кажется, еще не готовы к такому порядку установления окладов. Неминуемо усилится субъективизм назначающего оклады – оклады будут повышаться у друзей и родственников назначающего.

Для работников установлены окладная форма оплаты труда. Такая форма оплаты труда давно вызывает нарекания со стороны специалистов. Считается, что она не обеспечивает стимулов для повышения производительности труда. Для устранения данного недостатка рекомендуется использовать повременно-премиальную форму оплаты труда. Рабочее время оплачивается повременно, а сам факт получения премии, ее размер зависят от того, какого результата работник достиг (выполнил он план или нет). При этом снижается влияние такого фактора, как уровень загрузки производства (обеспечить артистов концертами – задача администраторов). При этом необходимо оптимизировать пропорциональное соотношение между величиной постоянной зарплаты и премии. Система премирования, используемая в учреждении, кажется адекватной, однако мне кажется, что ее можно усовершенствовать благодаря внедрению интегрального показателя результатов труда работника. Основным преимуществом ИПРТР является его универсальность, то есть возможность применения для оценки труда разнообразных категорий работников. Основными элементами ИПРТР являются оцениваемый показатель, критерии оценки, удельная значимость показателя и шкала перевода ИПРТР в денежные единицы.

Наиболее ответственным этапом является выбор и обоснование количественных и качественных оцениваемых факторов, охватывающих различные аспекты деятельности работников и нацеливающих последних на полное раскрытие собственного потенциала и на максимизацию конечных результатов деятельности учреждения. 

Установление критериев оценки для различных категорий работников (x_i) имеет свою специфику. Для работ, результат которых может быть измерен в количественных показателях, предлагается включать в состав ИПРТР отношение фактически достигнутого показателя к плановому. В последнее время для оценки результатов труда широко используются методы, основанные на квалиметрии как специфической области знаний, позволяющей с помощью определенных количественных показателей определить качественные характеристики труда, которые, казалось бы, не подлежат количественной оценке. Переведенные в числовые значения результаты подобных работ также включаются в состав ИПРТР. Для персонала, основным критерием эффективности труда которого является достижение или не достижение тех или иных целей, предлагается для включения в ИПРТР устанавливать оценку в пределах от 0 до 1 в зависимости от степени достижения цели, если последнюю можно измерить.

На следующем этапе устанавливается удельная значимость того или иного показателя в диапазоне от 0 до 1 (a_i). При этом сумма значений удельной значимости по всем оцениваемым показателям должна быть равна единице. При установлении данного элемента системы оценки и премирования персонала в расчет принимаются текущие ориентиры учреждения, выбираются наиболее важные аспекты деятельности каждого конкретного специалиста. 

Стоит также учитывать, что при изменении экономической ситуации и смене этапов жизненного цикла учреждения целесообразно менять как состав оцениваемых показателей, так и их удельные значимости. Однако частые смены значений элементов также не желательны, поскольку неминуемо приведут к путанице. В виду вышесказанного интегральный показатель результатов труда работника рассчитывается по формуле:

ИПРТР = x_{i *} a_i

где

ИПРТР - интегральный показатель результатов труда работника;

x_i – критерий оценки для различных категорий работников;

a_i – удельная значимость того или иного показателя.

Завершающим этапом является разработка шкалы перевода ИПРТР в соответствующий денежный эквивалент, выплачиваемый затем в качестве премии. Предполагается использование различных шкал для различных категорий персонала. 

Разработка всех элементов предлагаемой системы требует участий квалифицированных специалистов, а также самих работников, применения методов экспертных оценок. В процессе установления состава оцениваемых показателей и значений их удельной важности следует учитывать специфику трудовой деятельности той или иной категории работников.

Однако грамотно составленная и успешно внедренная, такая система позволит значительно повысить уровень мотивации труда, создать на рабочих местах атмосферу здоровой конкуренции и, как следствие, повысить эффективность функционирования предприятия в целом.

При этом руководству не следует забывать о применении таких инструментов материального стимулирования, как бонусы - разовые выплаты из прибыли  учреждения, обычно годовые, полугодовые, новогодние, за заслуги, за выслугу лет, за отсутствие прогулов и так далее.

С другой стороны, руководству не следует перегружать систему премирования, выбрав лишь самые эффективные в данной ситуации методы.

Совершенствование системы нематериального стимулирования в ГБУК АО «Северный хор»

В результате анализа методов нематериального стимулирования в ГБУК АО «Северный хор» я пришел к выводу, что руководством не забыты методы нематериального стимулирования. Хотя оно занимает не главное место в системе стимулирования работников. Я думаю, это можно объяснить рядом причин:

1. Взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

2. Никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования данных методов;

3. Укоренившееся представление, с одной стороны, о легкости и даже "советскости" этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота), а с другой – чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению медалями, присвоению почетных грамот.

На самом деле, бюрократизация системы нематериального стимулирования персонала - верное условие того, что она не будет работать. Поэтому к таким вопросам необходимо подходить как можно проще, избегая «канцелярских» методов и уравниловки.

Верный способ избежать вышеперечисленных опасностей - формирование корпоративной культуры. Этому вопросу посвящено множество научных статей, но здесь мы попытаемся лишь вкратце рассмотреть данный вопрос, не вдаваясь в подробности формирования ее на предприятии.

Корпоративная культура - понятие емкое, и каждый вкладывает в него свой смысл. Кто-то подразумевает под этим дружный коллектив, присутствие неформальных отношений в компании, а кто-то видит это как проведение большого количества развлекательных мероприятий. Но в данном случае нужно мыслить шире и объемнее.

Корпоративная культура состоит из идей и взглядов, которые разделяются всеми членами организации. Она включает в себя множество компонентов, но особое место занимают имидж и репутация компании. Поэтому специалисты службы управления персоналом должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью компании.[12, c. 269]

Система неэкономического стимулирования персонала должна базироваться на результатах исследований, проведенных в данном учреждении, с целью выявления наиболее актуальных потребностей.

Заключение

В результате выполнения данной курсовой работы мною было рассмотрено понятие мотивации персонала и, по мере возможности, показана та роль, которую она играет в повышении эффективности деятельности учреждения, и которую многие руководители так недооценивают.

Как было сказано выше, система неэкономического стимулирования персонала должна базироваться на результатах исследований, проведенных на данном предприятии, с целью выявления наиболее актуальных потребностей. Необходимо оценить степень мотивированности работников и структуру их потребностей. При этом можно привлечь специализированное агентство или выполнить эту работу самостоятельно, применив методы анкетирования и собеседования для сбора исходной информации, а затем обработав полученные данные различными статистическими инструментами такими, как корреляционный анализ. Статистическую обработку результатов анкетирования и интервьюирования рекомендуется проводить с помощью специальных компьютерных программ. Безусловно, хороший начальник знает о своих подчиненных почти все - круг интересов, стремление сделать карьеру, особенности личности, характера и т.д. Однако иметь картотеку подчиненных, учитывающую вышеперечисленные характеристики, а также уровень мотивированности, преданности учреждению будет очень полезно. 

Также грамотно составленная и успешно внедренная система премирования позволит значительно повысить уровень мотивации труда, создать на рабочих местах атмосферу здоровой конкуренции и, как следствие, повысить эффективность функционирования предприятия в целом.

При этом руководству не следует забывать о применении таких инструментов материального стимулирования, как бонусы – разовые выплаты из прибыли  учреждения, обычно годовые, полугодовые, новогодние, за заслуги, за выслугу лет, за отсутствие прогулов и так далее.

С другой стороны, руководству не следует перегружать систему премирования, выбрав лишь самые эффективные в данной ситуации методы.

Работник, особенно работник информационного века и постиндустриальной экономики, представляет собой комплекс сложных, взаимопереплетающихся и часто противоречивых мотивов. Использование каких-либо унифицированных схем стимулирования заведомо неэффективно в подобной ситуации. Следовательно, построение системы мотивации в конкретном учреждении является процессом, требующим от его осуществляющих не только отличной теоретической подготовки, но и досконального знания ситуации на предприятии и определенного жизненного опыта.

Таким образом, выяснилось, что ГБУК АО «Северный хор» нуждается в организации работы по усовершенствованию системы материальной и нематериальной мотивации. Руководство данного учреждения должно понимать, что если не предпринять данной меры, то в будущем может возникнуть нехватка квалифицированных кадров, и эффективность работы организации значительно снизится. Лично я бы начал усовершенствовать систему мотивации с её материальной составляющей, ведь именно достойная заработная плата в первую очередь привлекает внимание молодых, квалифицированных специалистов, которых всегда не хватает любой организации.

В представленной курсовой работе я наметил лишь общие направления разработки системы мотивации в ГБУК АО «Северный хор», однако развитие показанных в работе принципов приведет к желаемому эффекту.

Библиография

1. Гаудж Питер, Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c
2. Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014. - 448 c.
3. Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А., Свистунов В. М. Организация, Нормирование и регламентация труда персонала; Проспект - Москва, 2013. - 461 c.
4. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2014. - 512 c.
5. Кибанов А.Я., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Баткаева И.А., Ловчева М.В., Митрофанова Е.А. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 357с.
6. Леонтьев Д.А. Понятие мотива у А.Н. Леонтьева и проблема качества мотивации. // Вестник Московского Университета. Серия 14. Психология. — 2016.— №2 — с.3-18
7. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014. - 398 c.
8. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. А. Родионова, В. И. Доминяк, Г. Жушман, М. А. Экземпляров. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 279 с.
9. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.
10. Попов А.А., Общий менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.А. Попов, Д.А. Попов. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2016. – 567 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/42931.html.
11. Теория и практика современного менеджмента [Электронный ресурс]: научное издание / В.Д. Андреев [и др.]. – Электрон. текстовые данные. – Саратов: Вузовское образование, 2017. – 265 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/58323.html.
12. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение [Электронный ресурс]: учебник/ Е.В. Алябина [и др.]. – Электрон. текстовые данные. – Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2014. – 705 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/47701.html.
13. Трудовой кодекс Российской Федерации, ч. 6, ст.136
14. Ультан С.И., Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / С.И. Ультан. – Электрон. текстовые данные. – Омск: Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, 2016. – 412 c. – Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/59616.html.
15. Шапиро С. А. Мотивация; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. - 224 c.