Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях АО РКЦ «Прогресс».pdf

- привлечение лишь специалистов самой компании для выполнения такой работы не позволяет надеяться на получение желаемого финального результата (это люди из системы, они работают уже в западном режиме, есть конкретная субординация). Например, в западных организациях используют мониторинг корпоративной культуры под названием «Engagement».

Если переводить дословно, то оно означает занятие, зацепление, обязательство, включение. Проводится он консалтинговой службой путем привлечения разных опросников и тестов.

Также следует отметить, что эти меры нужно проводить комплексно с применением современных методик контроля и управления для достижения максимального результата в усовершенствовании организационной культуры АО РКЦ «Прогресс».

Таким образом, задачами формирования корпоративной культуры АО РКЦ «Прогресс» выступают регламентация графика работы, поддержание корпоративной культуры, соответствующее оформление рабочего места, формирование благоприятного внутреннего и внешнего имиджа.

Итак, мы видим, что ОАО «РКЦ «Прогресс» - ведущее российское предприятие и один из лидеров мировой космической отрасли по разработке, производству и эксплуатации ракет-носителей среднего класса.

Основная цель деятельности РКЦ «Прогресс» - получение максимальной прибыли путем удовлетворения социальных и материальных потребностей его участников.

Формирование организационной культуры РКЦ «Прогресс» началось при зарождении компании. На предприятии осуществляется развитие в некоторых направлениях: осуществляется комплекс мер по структурной перестройке и адаптации деятельности при развитии рыночных отношений.

Высокий уровень организационной культуры РКЦ «Прогресс» характеризуют:

- высокое чувство долга и ответственности любого работника компании;

- позитивное отношение к человеческой личности и ее важным благом;

- ответственное отношение к своим обязанностям;

- ориентация на приоритет собственных потребностей и потребностей общества.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры конструкторского центра

При проведении анализа состояния организационной структуры было выявлено, что ключевыми проблемами выступают:

1) Отсутствие программы развития. Происходит быстрое старение коллектива и отсутствие мотивации у молодых специалистов работать на предприятии.

2) Неудовлетворительное качество культурной организации. Сотрудники не видят дальнейшего развития и перспектив на предприятии. Хороший трудовой процесс должен складываться не только из одних рабочих моментов, но также и небольших развлекательных и познавательных мероприятий.

3) Отсутствие нормативной базы. Действительно, расширение организационной культуры в организации РКЦ «Прогресс», да и во многих предприятиях России частично осложняется из-за отсутствия нормативной базы. Связано это, прежде всего, с отставанием российской науки и промышленности, в то время как европейские компании продолжают развивать технологическое направление.

Работа по развитию организационной культуры не бывает успешной без активного вовлечения руководства всех уровней. Любой руководитель должен отвечать за состояние организационной культуры в своем отделе. Для выполнения работ по анализу организационной культуры и определению ее изменения должны сформировываться экспертные группы, состоящие из менеджеров, ведущих специалистов, неформальных лидеров предприятия. Также в их состав должны входить и представители профсоюзов, потребителей.

Организационная культура выступает основным объектом проектирования. Предприятие должно планировать само себя, и даже такие вопросы, как ценностные ориентации, отношение руководителям к подчиненным, стиль поведения, взаимоотношения работников. При этом реализация предложенных мер, осуществляется через совершенствование предприятия и ее работников.

В связи с этим необходимо, чтобы как можно больше работников всех подразделений принимали участие в обсуждении и разработке программы развития организационной культуры. Именно в этом случае возникнет чувство соучастия, устанавливаются конкретные этапы работы о развитии организационной культуры.

Целью корпоративной культуры РКЦ «Прогресс» является достижение высоких результатов через усовершенствование управления человеческими ресурсами с целью обеспечения лояльности работников к руководителям и принимаемым ими решениям. Это приведет к повышению эффективности производственного менеджмента и деятельности организации в целом.

Миссия высшей квалифицированной работы по совершенствованию корпоративной культуры предприятия заключается в формировании общей корпоративной среды организации, позволяющая гибко и с сохранением организованности реагировать на изменение стратегических задач, обеспечивающая полноту вовлечения потенциала сотрудников в их решения, учитывающая своеобразие групп и коллективов, но сохраняющая общую идентичность и приверженность единым принципам.

Ниже перечислены этапы, которые помогут усовершенствовать уровень организационной культуры в АО РКЦ «Прогресс»:

1. Оценить качества корпоративной культуры организации.

2. Разработать нормативную базу для развития организационной культуры организации.

3. Разработать программу развития, предусматривающую реализацию некоторых направлений:

1) Использование и разработку руководством лозунгов и девизов,

включающих задачи и миссию предприятия, принципы и правила.

2) Применение ролевого моделирования, которое выражается в

ежедневном поведении руководства.

На РКЦ «Прогресс» руководство должно стать примером делового стиля одежды, организовывать ремонт офисного помещения и обеспечивать поддержание порядка работникам, выдавать задания с ограниченными сроками выполнения, регулировать график работы и эффективность отношений работников, выражать любовь к предприятию и пропагандировать такое отношение у сотрудников.

Стилем управления выступает один из важнейших элементов управления и теории корпоративной культуры. При повышении эффективности деятельности предприятия необходимо пересмотреть стиль управления на более демократичный. Руководство должно становиться лидером для окружающих.

Меры, которые должны быть направлены на улучшение стиля руководства:

- ввести совещания директора с руководителями подразделений, где будут оглашаться долгосрочные и краткосрочные цели предприятия, положение дел на предприятии и т.д.

- ввести делегирование полномочий;

- проводить мероприятия для улучшения психологического климата - руководство должно общаться со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией;

- ввести различные конкурсы и награды на рабочем месте.

3) Использовать внешние мифы и символы, включающих систему поощрения, критерии, статусные символы, лежащие в основе кадровых решений.

При формировании нужных элементов корпоративной культуры и поддержания в организации необходимо разработать определенные мифы и символы, которые отображают ценности организации.

В мифах и символах должны демонстрироваться готовность к оказанию услуг, перспективы организации в будущем, свободный дух молодых работников, принцип работы в команде. После этого символы должны быть распространены по всему предприятию, у каждого из работников. Мифы должны закрепляться на подсознательном уровне работников ценности предприятия.

4) Следует обратить особое внимание на способы и критерии оценки труда работников организации. Оценка труда должна осуществляться по конкретным процедурам объективного характера для предотвращения ощущения несправедливости у работников организации, то есть оценка труда работников РКЦ «Прогресс» не должна иметь субъективный характер.

5) Следить за кадровой политикой предприятия. Она занимает особое место в деятельности РКЦ «Прогресс». Увольнение и наем работников производится руководством организации, а ведение личных дел и расчет заработной платы осуществляется главным бухгалтером.

Продвижения в организации практически не существует. Активно кадровая политика организации проявляется в развитии персонала, потому что этом в организации отводится особое место. Именно это позволяет сохранять имеющиеся положительные элементы корпоративной культуры.

6) Обеспечить прямые и обратные информационные потоки. Обеспеченность информации у работников РКЦ «Прогресс» характеризуется как довольно высокая.

7) Метод регламентации деятельности работников не применяется на РКЦ «Прогресс», потому что противоречит базовым ценностям организационной культуры компании, которая направлена на оптимальную работу команды, сопровождаемую проявлением творчества и инициативы.

8) Мотивировать персонал. Этот метод применим для формирования корпоративной культуры организации, ведь мотивация руководства организации необходимых действий работников помогает создавать необходимое соотношение любых элементов корпоративной культуры РКЦ «Прогресс».

Более активно в организации лучше использовать психологические методы мотивации, а менее активно - финансовые. Это соотношение методов мотивации практически полностью соблюдается в РКЦ «Прогресс». Но также следует разрабатывать оптимальную систему оплаты труда сотрудников.

9) Регулировать конфликты. Использование этого метода эффективно будет работать на поддержание, устранение и формирование определенных элементов корпоративной культуры организации при применении педагогических методов решения проблем, которые осуществляются руководством или коллективом.

10) Улучшить адаптацию новых работников:

- показ первоначальной презентации об организации: история, цель, принципы, задачи, нормы поведения;

- ознакомительная экскурсия по организации.

Эти меры по адаптации включают разработку некоторых документов:

- программа адаптации сотрудников;

- положение о наставничестве;

- должностная инструкция работника по адаптации сотрудников;

- график и план внедрения работы.

На основании результатов анкет проявляются проблемные моменты, по которым происходит анализ, разрабатываются меры по организации или определенному подразделению.

11) Внедрить мероприятия по улучшению имеющихся норм поведения:

- внедрение отработанной нормативной базы по организационной культуре: кодекса поведения работников, корпоративного кодекса, кодекса взаимоотношений с сотрудниками;

- разработка единого корпоративного стиля, включающий единый логотип, стиль одежды, корпоративный кодекс управления;

- создание стандарта информирования сотрудников. Необходимо это для большей информированности сотрудников о действиях и планах, помогают налаживанию взаимоотношений между подчиненными и руководством, создает у работников ощущение своей причастности для достижения всеобщей цели.

Большой проблемой при реализации перечисленных изменений выступает попытка со стороны руководства и сотрудников поменять высокую организационную структуру на демонстративную.

Этот путь изменений организационной структуры характерен для отечественных предприятий и других стран постсоветского мышления. Вызвано это некими причинами: большие цены в странах социалистического лагеря, путь к истинной организационной культуре, потребитель не всегда осознает то, что внешняя сторона не показывает принципа и содержания деятельности организации.

Таким образом, наиболее эффективно будет внедрение следующих мероприятий:

- семинары и тренинги по повышению качества услуг организации;

-круглые столы для обмена опытом внутри предприятия и с другими компаниями этой отрасли;

- курсы по повышению квалификации и образования сотрудников.

Все эти мероприятия будут способствовать накоплению и расширению знаний, их постоянное использование и мониторинг его эффективности.

Заключение

По итогам вышеописанного анализа можно сделать следующие выводы.

Организационной культурой называется система общепринятых на предприятии и оберегаемых членами моральных, культурно-этических и других элементов в отношении дела, целей, взаимодействия с окружением и внутрифирменных взаимоотношений. Система этих постулатов находит свое выражение в убеждениях, принципах, нормах, ценностях, стандартах, ритуалах, манерах, традициях, обычаях.

Организационная структура - это многофакторный элемент, в связи с этим она индивидуальна и является одни из факторов, придающий предприятию индивидуальные черты.

При анализе организационной структуры РКЦ «Прогресс» необходимо отметить ее принадлежность по степени влияния на результаты труда; по степени укорененности верований и ценностей; по характеру