Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов.pdf

В процессе реинжиниринга основным этапом является процедура идентификации бизнес-процессов.

Основная цель идентификации бизнес-процессов - постановка стратегических целей по развитию компании, формулировка проблем и, как следствие, обоснование необходимости проведения реинжиниринга.

Методы и средства достижения цели - выделение необходимых материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение реинжиниринга и создание команды, предварительная оценка существующих проблем.

Содержание деятельности:

1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т. д.
3. Выявление основных видов существующих и перспективных бизнес-процессов (10-15 процессов).
4. Обеспечение поддержки руководством.
5. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха.
6. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
7. Описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
8. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий.
9. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.
10. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т. д.
11. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров.
12. Формирование команды реинжиниринга и выбор консалтинговой фирмы (консультантов).

2-й этап. Исследование существующих бизнес-процессов

Основная цель - понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

Методы и средства достижения цели – опросы, анкетирование, «мозговой штурм» команды, аналитические методы.

Содержание деятельности:

1. Аналитическое исследование опыта аналогичных компаний.
2. Опрос владельцев и представителей руководства компании.
3. Опрос внешних потребителей и сбор данных для выявления требований к продуктам компании.
4. «Мозговой штурм» в компании.
5. Выявление тенденций развития профильной отрасли.
6. Оформление документов по результатам исследования.
7. Обзор вариантов технологий.

Особенность построенной модели бизнес-процесса заключается в том, что бизнес- процессы не детализируются, т. к. велика вероятность потерять основное видение проблемы.

3-й этап. Построение новых бизнес-процессов

Основная цель – разработать оптимальную (идеальную) с точки зрения выбранного критерия оценки деятельности модель бизнес-процесса «Модель, как должно быть».

Методы и средства достижения цели – построение моделей существующих бизнес-процессов «Модель, как есть» и оптимальных (идеальных) «Модель, как должно быть». Использование компьютерной технологии для анализа и построения модели.

Содержание деятельности:

1. Выработка новаторский идей, «мозговой штурм».
2. Проработка сценария «а, если…?».
3. Разработка 3-5 моделей:
4. разработка идеальной (оптимальной) модели;
5. разработка реальной модели.
6. Выделение краткосрочных и долгосрочных мер.
7. Анализ затрат и преимуществ, расчет прибыли.
8. Оценка влияния на конкурентоспособность, клиентов, служащих.

4-й этап. Разработка проекта РБП

Основная цель – разработать проект по реинжинирингу бизнес-процессов.

Методы и средства достижения цели – использование методологии и компьютерной технологии управления проектами.

Содержание деятельности:

1. Определение технологических требований для нового процесса и разработка обеспечивающих систем, поддерживающих выбранную модель.
2. Разработка организационной модели для нового процесса:
3. разработка должностных инструкций;
4. разработка шаблона регламента выполнения бизнес-процесса.
5. Создание или модернизация информационной системы:
6. разработка и наполнение базы данных;
7. установка системы телекоммуникации;
8. программирование, настройка и отладка программных модулей;
9. Утверждение проекта (документы, совещания).

5-й этап. Внедрение проекта РБП

Основная цель – обеспечить планомерное внедрение и выполнение поставленных целей проекта реинжиниринга в компании.

Методы и средства достижения цели – мониторинг за процессом внедрения, анализ показателей эффективности новых процессов, обучение сотрудников. Использование компьютерной технологии для анализа результатов мониторинга.

Методические шаги по реинжинирингу бизнес-процессов на предприятиях включают: алгоритм проведения проекта РБП; принципы проведения; алгоритм процесса оптимизации бизнес-процессов; методические указания, позволяющие эффективно реализовать проект реинжиниринга [21, с.209].

Выводы по разделу: Реинжиниринг нужен только тогда, когда необходимо обеспечить общий мощный рост результативности, а не небольшие частичные или приростные улучшения. Необходимость проведения реинжиниринга вызвана неэффективностью существующих бизнес-процессов и необходимостью улучшения положения предприятия на рынке, особенно в условиях нестабильной внешней среды.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕТИ РЕСТОРАНОВ «ГАМБРИНУС»

2.1 Общая характеристика сети ресторанов

Рестораны "Гамбринус" — это известная сеть ресторанов в Москве, соответствующих европейскому уровню сервиса и качества напитков и кухни. Первый ресторан был открыт в 2007 году, а в настоящее время уже пять респектабельных ресторан ежедневно встречают своих гостей. Причем, демократизм этих заведений позволяет и сытно пообедать здесь, и провести веселый детский праздник или студенческую вечеринку, и заказать изысканный банкет.

Рестораны сети во многом схожи:

• в ассортименте всегда свежее пиво и пивные закуски, вкуснейшие блюда европейской кухни;

• дизайн интерьера исполнен в близкой стилистике: отделка выполнена в теплых оттенках — от светло-кофейных до золотисто-шоколадных;

• удобная мебель и комфортная обстановка;

• WiFi и возможность просмотра спортивных состязаний на большом экране;

• высокопрофессиональный сервис.

Форма собственности: частная. Основной вид деятельности – оказание услуг общественного питания, организация торжеств и банкетов и т.д. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Таким образом, сеть ресторанов создана в целях наиболее полного удовлетворения потребностей населения в оказании услуг общественного питания, а также извлечения прибыли. Создание данного предприятия дало возможность улучшения облика города, поднятия оказание услуг в сфере общественного питания на более качественный уровень.

Основными видами деятельности сети ресторанов являются:

• организация питания;
• организация досуга;
• прочие услуги.

Предметом деятельности сети ресторанов является: деятельность по производству и реализации и пищевой продукции, и реализация продовольственных товаров, организация потребления продукции общественного питания и досуга людей. Кроме того, предприятие осуществляет розничную торговлю пивом, прохладительными напитками, винами, крепкими спиртными напитками, а также табачными изделиями.

Стратегическая цель сети ресторанов— наращивание и закрепление круга постоянных посетителей, обеспечение максимальной популярности и наполняемости в течение всего дня, разработка и внедрение большого количества специальных клубных мероприятий (банкеты, деловые вечера, встречи с интересными людьми и т.п.)

Время работы сети ресторанов с 12.00 до 24.00 часов.

Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Миссия сети ресторанов– это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошем времяпровождении.

Рассмотрим организационную структуру на рис. 1. Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

В организации реализован принцип единоначалия, где соблюдается подчинение только одному руководителю. Сеть ресторанов имеет четыре функциональных направления. Шеф-повар отвечает за приготовление блюд и составление меню. Администраторы отвечают за обслуживание клиентов в залах ресторана. Коммерческий директор отвечает за процесс закупа, доставки, продвижение услуг и работу с корпоративными клиентами. Главный бухгалтер отвечает за ведение учета и отчетности, в том числе и за работу с персоналом.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Администраторы

Шеф-повар

бухгалтера

Менеджеры по закупу

бармены

повара

Менеджер по работе с корпоративными клиентами

кассир

официанты

Кухонные рабочие

Тех. персонал

Менеджер по персоналу

водитель

Начальник склада

кладовщики

Рисунок 1 -Организационная структура управления

Согласно организационной структуре на высшем уровне норма управляемости -1, на линейном (среднем уровне) 4, на низшем - до 15. Нормы управляемости соблюдаются. Все исполнители сконцентрированы территориально, на низшем уровне исполняются простые работы, регламентируемые рабочими и должностными инструкциями.

В среднем предельная норма управляемости составляет 3-5 человек для одного руководителя, по В. Грейкунасу она составляет 8 единиц. По факту генеральному директору подчинены 4 единицы.

Структура имеет следующие признаки рациональной структуры:

-ориентация графика работ на потребителя;

-наличие в структуре групп специалистов;

-небольшое число уровней управления.

Механизмами координации выступают письменная и устная регламентация деятельности, в компании существует необходимый документооборот, включающий должностные и рабочие инструкции.

Горизонтальная дифференциация в структуре выражается в специализации выполняемых работ, компания имеет 4 дифференцированных подразделения. Вертикальная дифференциация - число уровней управления, оптимально их должно быть не более трех - в компании три уровня управления.

Между генеральным директором и линейными руководителями действуют вертикальные связи. Горизонтальные связи существуют на одном уровне управления - на линейном. Вертикальные связи также существуют на линейном уровне, с подчиненными линейного руководителя. Функциональные связи существуют на среднем уровне управления, когда подразделения взаимодействуют между собой по исполнению функций.

Потребителями компании являются физические и юридические лица, которые приобретают услуги общественного питания.

2.2. Анализ внутренней среды

Рассмотрим основные технико-экономические показатели сети ресторанов, приведенные в Таблице 4.

За 2017 год предприятием было выручено 78456,2 тыс. руб., что на 19% выше результата 2016 года. За последний год прибыль от продаж составила 6079,7 тыс. руб. За два года финансовый результат от продаж вырос на 31%.

Рост себестоимости составил 14,9%, чистой прибыли -29,3%.

Таблица 4

Динамика технико - экономических показателей предприятия