Файл: Роль мотивации в поведении организации ООО “Салют”.pdf

Теория ожиданий Врума

Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию (рис. 10).

Рис. 10. Теория ожиданий В. Врума

Суть теории в том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели. Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого

На деле довольно сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу в силу высокой субъективности оценок и ожиданий. Кроме того, нестабильность современной экономики, как внешней среды и психики человека, так и внутренней системы выявляет недоработки концепции, что делает крайне затруднительным ее практическое применение.

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости Адамса говорит о том, что человек склонен сравнивать вознаграждение за труд и усилия, которые он прилагает. При этом работник сравнивает аналогичные показатели у других сотрудников, делая вывод о справедливости своего вознаграждения. В зависимости от того, насколько человек удовлетворен итогом своих наблюдений, он моделирует свое поведение на рабочем месте. Мотивация сотрудника зависит от того, насколько справедливым он видит свое положение. Результат работника/Вклад работника = Результат других рабочих/Вклад других рабочих. Равенство левой и правой половины уравнения можно назвать точкой справедливости. Это будет означать, что сотрудник видит свое вознаграждение за вклад в работу как справедливое. Это означает, что он и дальше будет показывать такую же отдачу в своей работе, выполняя ее на прежнем уровне. В противном случае, он будет расценивать свое положение как несправедливое – при недостаточном вознаграждении или как переплату – при избытке вознаграждения. Если, сравнивая себя с другими по приведенной выше формуле, человек сделает вывод о несправедливости, то за этим неизбежно следует снижение его мотивации. Так считал Стейси Адамс, теория справедливости которого выделяет шесть возможных сценариев (рис. 11).

Рис. 11. Теория справедливости С. Адамса

Согласно данной теории, руководителю предстоит мотивировать сотрудника, исправив дисбаланс между затратами и результатами и устранить несправедливость. Иначе мотивация к труду может значительно снизиться.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона.

Джон Аткинсон считал, что потребность достижения проявляется в успехе и избегании неудачи. Стремление к успех вызываюет у человека действия, ведущие к достижению результатов. Эта сила проявляется в направлении, интенсивности, настойчивости дей­ствий человека. Стремление к избеганию неудачи подав­ляет у человека выполнение действий, способных, по мне­нию субъекта, привести к провалу. Это проявляется в желании выйти из ситуации, содержащей для человека потенциальную уг­розу отрицательного хода событий. Теория основана на положении, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек имеет два мотива - мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудач. Помимо личностных качеств на поведение человека влияют 2 ситуативные переменные: вероятность успеха и привлекательность успеха для человека. Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, т.к. в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи, подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Существуют множество других теорий, оказавших немалое влияние на управление организацией, это и теория Л. Портера - Э. Лоулера, которая заключается в том, что она показывает, насколько важно при создании мотивационной системы объединить такие элементы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие. Кроме того, Л.Портер - Э. Лоулер показали, что высокая результативность труда является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, и теория подкрепления Б. Скиннера, где поведение человека определяется их прошлым опытом. Например, когда работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты.

Глава 2. Системы мотивации персонала различных странах

2.1 Японская система мотивации

Общеизвестный факт о персонале японских компаний является то, что японские работники преданы своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами. Японские служащие убеждены в собственной важности и необходимости для своей компании. Даже если служащий компании немного нездоров, он редко возьмет день отдыха или больничный, а будет продолжать работать. Из-за этого в Японии наблюдается самый низкий в мире уровень потерь рабочего времени из-за прогулов. Если администрация предварительно не уведомила японского служащего о необходимости сверхурочной работы, он соглашается выйти. Так же японские рабочие не в полном объеме используют свой регулярный отпуск, так как если японский служащий считает, что компания нуждается в том, что надо работать – он сокращает время своего отпуска, одновременно с этим они полагают, что если они возьмут отпуск полностью, то этим они в какой-то степени выразят нелояльность своей фирме. Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны. Система стимулирования труда в Японии гибкая и базируется на трех факторах: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом. Основные принципы и следствия японской модели мотивации рассмотрим ниже в рис. 12,13.

Рис. 12. Следствия японской модели мотивации

Рис. 13. Принципы японской модели мотивации

Трудовые отношения в Японии строятся на философии “Фирма – наш общий дом”. Разберем более подробно методологические основы мотивации (рис. 14).

Рис. 14. Методологические основы мотивации в Японии

В японских фирмах преобладает групповая психология. Психология устойчивых групп - главная определяющая всех действий на японском предприятии. Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии. Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности. Но зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне - скрытой индивидуальности отдельного человека. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное - солидарность группы. У японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Дисциплина – основа корпоративного духа, означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации. Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании. В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы. Участие в доходах и прибылях – сокращение расходов на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т.д. Работники получают дивиденды от «доход минус расход». Участие в управлении – программа мотивирования путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп – кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственные подразделения и управление фирмы в целом) используется принцип представительства, закрепленный законодательно. Система пожизненного найма - до достижения пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. Расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода (в США - 73%, а в Германии - 57%). При использовании системы пожизненного найма расходы на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

2.2 Американская модель мотивации

Американская модель мотивации труда (рис. 15) построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда.

Рис. 15. Американская модель мотивации

Наемные работники - ключевой ресурс производства. Отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом, человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов. Оно включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Американская модель имеет две стратегии:

• стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.
• дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой

Существует множество моделей, немецкая французская и т.д. и в каждой из них своя мотивация, основанная на культурных ценностях.