Файл: Роль мотивации в поведении организации ООО “Салют”.pdf

В отличие от материальной, где вознаграждения одинаково положительно влияют на весь персонал, при нематериальной мотивации (трудовая и стимулирующая) руководству приходится подстраиваться под потребности каждого отдельного сотрудника и главное уметь правильно их выявлять (рис. 5).

Рис. 5. Нематериальный метод мотивации.

Нематериальная мотивация – это стиль управления персоналом, в котором применяются различные неденежные способы вознаграждения. Они способствуют повышению лояльности сотрудника, улучшению рабочих условий, поддержанию здоровой атмосферы, повышению продуктивности труда и поднятию корпоративного духа команды. Один из наиболее действенных нематериальных методов – это публичная похвала. К сожалению, руководители довольно часто пренебрегают данным способом, считая его пустяком, но именно публичное признание поддерживает здоровый энтузиазм и еще большее рвение к работе. Соревнования за звания лучшего сотрудника месяца, за количество проданных доставок или состязания между отделами по футболу или любому другому виду спорта – хороший способ поддержать здоровую конкуренцию в коллективе. Наградой может быть как уход с работы на 2 часа раньше, так и поездка в лице сопроводителя руководителя. Возможность карьерного роста немаловажна при трудоустройстве на работу хороших квалифицированных специалистов. Здесь важен не само понятие карьерного роста, как признание, статус, личный кабинет и повышение заработной платы. Обучение поможет справиться с проблемой недостаточной квалификации персонала, сплотить коллектив, удержать или привлечь новых перспективных сотрудников. Западные компании давно поставили обучение персонала на первые ряды в политике управления организацией. Комфортность и атмосфера в компании, пожалуй, одно из основных требований при выборе работы. Не зря, многие сотрудники мечтают работать в таких финансовых гигантах как Google или Apple, ведь они создали все условия для комфортной работы своего персонала. Привычные унылые кабинеты напоминают домашнюю игровую атмосферу. Создание комфортных условий требует немало затрат, но для улучшения офиса достаточно начать с бесплатного чая или поставить в зону отдыха стол для пинг понга. Различные туристические поездки, командное участие в соревнованиях, ежемесячный выезд на природу или в караоке – все это относиться к поддержанию корпоративного духа. Нередко, когда враждующие коллеги после данных мероприятий начинали хорошо общаться, а это приводит только к улучшению производительности труда. Ну и, конечно, гибкий график или возможность работать удаленно, а также дополнительные выходные дни, так же положительно влияют на продуктивность персонала в том случае, если вся система выстроена правильно.

Нормативная мотивация, по другому ее называют рефлекторной, побуждает человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Это может быть как убеждение, внушение, так и заражение, демонстрация примера или агитация. Положительные свойства – личная заинтересованность в эффективных результатах собственного труда, в успешной производственной деятельности своего коллектива и предприятия. К отрицательным можно отнести методичность применения и непредсказуемость результата. Принудительная мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требования. Реализуется с помощью приказов, распоряжений или негативных санкций. Данная мотивация максимально оперативна, не требует затрат каких – либо жизненных благ и не требует глубины проникновения в субъективный мир сотрудников. Стимулирующая мотивация воздействует на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих человека к определенному поведению, которое регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности.

Внутренней мотивацией называют комплекс мотивов и стремлений, порожденных самой личностью. Внутренне мотивированный сотрудник находит удовольствие в самом выполнении стоящей перед ним задачи, в том, чтобы получить результат или наслаждаться процессом решения. Под внешней мотивацией подразумеваются факторы, влияющие на сотрудника извне: бонусы и зарплата, поощрения руководства и желание не получить выговор.

Положительная мотивация — это мотивация, основанная на правильных и положительных стимулах, а отрицательная мотивация - мотивация, основанная на отрицательных стимулах. Примеры положительной и отрицательной мотивации: «я буду хорошо работать и получу премию в этом месяце» — это является положительной мотивацией. Другой пример: «если я буду делать вид, что работаю - меня не накажут» — это отрицательная мотивация.

В управлении организацией используют материальную и нематериальную мотивацию. Главной задачей руководителя является грамотно выявить потребности своего персонала и исходя из финансовых возможностей организации выбрать правильную. При отсутствии материальной мотивации нужно обязательно применять нематериальную методику поощрений. Эмоциональный фон сотрудника влияет не только на лояльность к компании, но и на производительность и, следовательно, на финансовую составляющую компании.

1.3 Теории мотивации

Существует большое количество различных теорий мотивации. Их различают на содержательные и процессуальные. Первая группа (содержательные) - те, которые нацелены на решение вопроса о типе потребностей, мотивирующих индивида или вопроса о том, на основании каких целей он предпочитает действовать. Сторонниками данной теории такие известыне люди, как А. Маслоу, Ф. Герцберг, Хакман и Олдхем и др. Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Вторая группа — это процессуальные теории мотивации. Они ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, что поддерживает и прекращает. Эти теории определяют переменные и составляющие поведения человека, описывают их взаимодействие для достижения необходимого результата. Его сторонники - Хекгаузен, Скиннер и др. Многие теории мы рассмотрим подробно ниже и начнем мы с содержательных

.

Теории иерархии потребностей А.Маслоу и К.Альдерфера.

Абрахам Маслоу автор знаменитой работы «Мотивация и личность», в которой он предположил, что все человеческие потребности, будь то врожденными, либо инстинктивными, организованы в некую систему иерархии, приоритета и доминирования. Эта система получила название "Иерархия потребностей Маслоу" (рис. 6). Она состоит из пяти ступеней, где потребность более высокого уровня активизируется только в том случае, если удовлетворена потребность, находящаяся на предыдущей ступени иерархической структуры. Когда приоритетные потребности удовлетворяются, возникают потребности еще более высокого уровня.

Рис. 6. Пирамида потребностей по А. Маслоу

Разбирая теорию А. Маслоу К. Альдерфер выделил вместо пяти три иерархических уровня потребностей (рис. 7).

Рис. 7. Пирамида потребностей по К.Альдерфру

Где самоактуализация + уважение = рост, уважение + отношение принадлежности + безопасность=связь и безопасность + физиологические потребности = существование. Отличие теория Альдерфера от теории Маслоу в том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Так если при актуализированной и до конца не удовлетворенной потребности высшего уровня возрастает действие потребности более низкого плана, человек переключает на нее свое внимание.

Теория мотивации Д.Мак Клелланда.

Большую роль в решении управленческих проблем сыграла теория Д.Мак Клелланда (рис. 8)

Рис. 8. Теория мотивации Д.Мак Клелланда.

Д.Мак Клелланд выделил три основных фактора. Стремление к успеху = стремление выделиться, получить доступ к жизненным ценностям. Люди с такой потребностью рискуют умеренно, любят ситуации с высокой личностной ответственностью, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Чтобы мотивировать людей с такой потребностью, надо ставить задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им инициативу, регулярно и конкретно поощрять в соответствие с достигнутыми результатами. Жажда получить признание = установление дружеских отношений с окружающими. Такие люди любят работу с обширными возможностями социального общения, или нельзя ограничивать межличностные отношения и контакты. Стремление к власти = стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сам он не стал бы делать. Люди с такой потребностью откровенны, энергичны, не боятся конфронтации, отстаивают свои первоначальные позиции и требуют повышенного внимания к себе со стороны других. Недостатками данной теории выступают следующие факторы: во – первых, эта теория не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, во – вторых, не учтены индивидуальные потребности каждого сотрудника и на практике использование данной теории приводит к трудностям, что сводит на нет ее эффективность.

Мотивационно-гигиеническая модель Ф. Герцберга

Фридерих Герцберг разработал “мотивационно – гигиеническую теорию”, или теорию “обогощения работы” в книге “Мотивационная мораль”. Он выделил две группы факторов, стимулирующих человека к труду (рис. 9). Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличие гигиенических факторов в обычном объёме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Рис. 9. Теория мотивации Фредерика Герцберга

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Теория Герцберга отличается от трех предыдущих теорий. В ней постулируется наличие четкой взаимосвязи между удовлетворенностью от работы и показателями труда – КПД, производительностью и пр. Присутствие гигиенических факторов не воспринимается сотрудниками в качестве дополнительной мотивации. Их наличие не осознается и представляется чем-то само собой разумеющимся. Наличие мотивирующих факторов не компенсирует отсутствия гигиенических потребностей, либо компенсирует их отчасти и временно. Поэтому, чтобы создать максимально производительную рабочую атмосферу, следует сначала разобраться с гигиеническими потребностями. Когда проблемы с ними будут решены, и в рабочем пространстве не останется факторов, вызывающих неудовлетворенность сотрудников, можно заняться мотивирующими факторами. Такой комплексный подход обеспечит компании максимально высокий КПД, качество и объем произведенной работы. Чтобы добиться такого результата, по теории Герцберга, руководители среднего и особенно высшего звена должны вникнуть в суть работы сотрудников и понять ее сущность изнутри. Это поможет выявить их гигиенические потребности и возможные мотивирующие факторы.

Теория пяти ядерных факторов Хакмана и Олдхема

В 70-х годах XX в. был опубликован обзор Хакмана и Олдхема о влиянии содержания труда на поддержание мотивации. Развивая учение Ф. Херцберга, в своей модели они определили пять так называемых ядерных факторов, которые, по их данным, в значительной степени влияют на трудовую мотивацию:

Разнообразие навыков, идентичность задачи, значимость, которые создают у работника ощущение смысла от работы, автономность работы, создающая чувство ответственности за результат своей деятельности и обратная связь, которую он получает и, с помощью которой, способен оценить поставленную задачу.

Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей.

Теории валентности-инструментальности ожиданий

Группа теорий валентности-инструментальности ожиданий включают в себя концепции Хекгаузена, Врума и ряд аналогичных теорий, относящихся к процессуальному направлению изучения мотивации трудового поведения. Общим положение о том, что наличие потребности - не единственное необходимое условие мотивации работника. Люди сознательно выбирают определенную линию поведения, которая, на их взгляд, приведет к желаемым результатам. Эти теории пытаются объяснить, какие цели формируются и почему, насколько настойчиво они преследуются для достижения ожидаемых результатов.