Файл: Диагностика кадрового потенциала предприятия ЗАО «Мегаком».pdf

2) дедукция – переход по тем или иным правилам логики от некоторых данных предложений к их следствиям [20]. Применение дедукции в оценке кадрового потенциала позволит сделать выводы об эффективности использования инструментов оценки;

3) аналогия - подобие, сходство явлений в каких-либо свойствах, а также познание путём сравнения. Метод позволяет, например, выявить наиболее эффективный способ подбора и расстановки персонала за счет сравнения положительных и отрицательных сторон того или иного способа;

4) систематизация - процедура объединения изучаемых объектов по группам однородных сведений. Метод используется на завершающем этапе оценки кадрового потенциала предприятия, когда необходимо сделать окончательные выводы [5, с. 60];

5) анализ – позволяет изучить составные части, элементы исследуемой системы, выявить сущности, закономерности, тенденции экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях и в разных сферах экономики. Служит исходной отправной точкой прогнозирования, планирования, управления кадровым потенциалом предприятия и его развитием [8, с. 66].

Использование методов системного подхода в оценке кадрового потенциала предполагает, прежде всего, применение метода декомпозиции, позволяющего разделять сложные явления на более простые, чем облегчает их изучение. Так система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции, операции – на элементы. После разделения происходит процесс изучения каждой части, а затем их моделирование и синтез [8, с. 68].

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на кадровый потенциал персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Экономико-математический подход включает в себя следующие методы.

Экспертный метод, использующий профессиональные тесты способностей или личностные опросники. Только в руках обученного и опытного специалиста (эксперта) тесты служат инструментом, позволяющим проанализировать и спрогнозировать поведение человека в различных ситуациях, а также кадрового потенциала предприятия в целом [5, с. 63]. Чтобы получить достоверный результат необходимо соблюсти все условия и стандарты процедуры тестирования: необходима мотивация персонала, снятие эмоционального напряжения. Кроме того, интерпретация результатов требует не только профессиональной подготовки, но и практического опыта, особенно если необходимо совместить результаты различных тестов. Недостатком метода является нехватка специалистов для грамотного подбора тестов и верной интерпретации результатов [4, с. 70]. Достоинство: большая вероятность получения результатов, которые в последствие окажут положительное влияние на повышение кадрового потенциала предприятия.

Имитационное моделирование предполагает использование кейс метода, или метода конкретных ситуаций. Достоинство метода: возможность проверки, справляется ли тот или иной специалист с выполнением поставленных перед ним задач (управленческих, аналитических, стратегических). Это позволяет узнать, на сколько персонал способен решать различные бизнес-ситуации, для избегания в дальнейшем ошибок в принятии решений, а значит и неоправданных рисков для предприятия. Эта методика способствует определению неквалифицированных специалистов, которых необходимо уволить или недостаточно квалифицированных, которых необходимо направить на обучение.

6) SWOT-анализ - один из распространенных видов управленческого анализа, позволяющего с учетом конкретной ситуации выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, ее потенциальные возможности и угрозы [4, с. 75]. Устанавливать связи между ними и делать необходимые выводы с последующим принятием решений для устранения слабых сторон кадрового потенциала предприятия. Недостаток метода: сложность в правильном разграничении показателей или критериев, которые можно считать сильными или слабыми сторонами, в кадровом потенциале предприятия, а также в определении угроз и возможностей [19].

Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала системы управления персоналом и потенциала самого персонала можно разделить на две группы:

1) количественные методы, которые можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой [8, с. 47].

Одним из таких подходов является оценка потенциала всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объемы товарной, реализованной, чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений дивидендов на одну акцию и другие. Подход имеет свои преимущества, поскольку результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Но он не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты [8, с. 49].

Метод, основанный на критериальных показателях результативности и качества живого труда [4, с. 77]. В качестве показателей можно использовать продуктивность труда и динамику ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т. д.

Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ [19]. При таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия, поэтому только трудовых показателей недостаточно;

2) качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Данный подход предлагает, оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе.

В этом случае критериальными показателями являются [12, с. 67]: структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т. д. Подход отличается большей дифференциацией в отношении живого труда, т. е. учетом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах [4, с. 78].

Подводя итог, отметим, что исследование показало множество подходов и методов к оценке кадрового потенциала. Предприятие выбирает один из них или использует несколько методов одновременно для более эффективной оценки. В зависимости от того, какой метод будет выбран, и насколько качественно его используют, будет зависеть его эффективность, а значит и правильность принятых управленческих решений, основанных на результатах оценки.

1.3 Направления работы по развитию кадрового потенциала предприятия

Развитие кадрового потенциала заключается в систематизированных действиях по выбору стратегии, планированию потребности в персонале, управлению карьерой, обеспечению профессионального роста, организации процесса консалтинга и обучения, формированию организационной культуры.

Развитие персонала [18, с. 27] - это системный процесс, который направлен на совершенствование персонала, формирование у сотрудников качеств, отвечающих потребностям организации, и на развитие их образовательного и производственного потенциала.

На развитие персонала организации направлены следующие мероприятия [7, с. 52]:

• обучение персонала;
• повышение квалификации;
• делегирование полномочий;
• планирование развития карьеры.

Обучение персонала - действия, направленные на повышение образовательного уровня сотрудников. Обучение персонала организации планируется так, чтобы повышать уровень квалификации работников всех уровней и удовлетворять потребность предприятия в профессиональных кадрах [12, с. 71].

Профессиональное развитие персонала направлено на подготовку сотрудников к решению задач более сложного уровня, выполнению новых производственных функций [15, с. 54].

Цели обучения и развития персонала:

• повышение эффективности и производительности труда;
• профессиональная подготовка руководящего состава;
• повышение квалификации молодых сотрудников;
• рост социальной удовлетворенности сотрудников;
• профессиональный переход на новые технологии;
• снижение уровня оттока кадров.

Меры по обучению и развитию персонала организации включают:

• поддержание высокого уровня работоспособности;
• адаптацию к новым условиям труда;
• профессиональную психологическую помощь сотрудникам, работающих в стрессовых условиях [18, с. 26].

Можно выделить следующие принципы обучения и развития персонала организации [10, с. 47]:

• использование различных форм обучения на разных этапах развития персонала;
• целостность системы развития и обучения персонала;
• построение системы развития сотрудников в соответствии с возможностями и социально-экономическими условиями организации;
• социальное стимулирование развития сотрудников.

Приведем факторы, влияющие на необходимость обучения и развития персонала организации [17, с. 34]:

• развитие новых информационных технологий;
• возникновение конкуренции в различных сферах рынка;
• необходимость разработки стратегии организации;
• совместная деятельность руководящего состава по реализации единой кадровой политики;
• возможность получения профессиональных консультаций по обучению и развитию персонала организации.

Плюсы от проведения обучения работников могут быть следующими:

• Более высокий уровень качества и производительности работы.
• Снижение уровня брака.
• Адаптация к новым методам на производстве.
• Снижает риск появления производственных аварий.
• У работника появляется высокий уровень удовлетворенности своей работой, что приведет к тому, что сократится текучесть рабочей силы и пропуски работы.

Цель обучения персонала должна быть эффективной и выявлять достижение тех или иных частей этой цели. Причиной не проведения обучения персонала является тот факт, что это очень дорогостоящее мероприятие, а второй причиной отказа от обучения персонала служит то, что, если компания наймет другого грамотного специалиста, это ей обойдется намного дешевле, нежели переобучить уже имеющегося работника [14, с. 58]. Все правовые аспекты обучения персонала рассматриваются в Трудовом кодексе РФ [1].

Порой одной из сложных задач для руководителя становится обучение персонала в период кризиса [18, с. 26]. Что бы ни происходило вокруг – квалифицированный персонал интересует руководство в первую очередь, а найти его нелегко, проще воспитать самостоятельно. Именно поэтому на обучение персонала делаются основные ставки.

Прежде чем понять, в каких аспектах должно проходить обучение персонала, нужно разобраться, зачем оно нужно вообще:

• Нет обученного персонала – снижается качество и уровень продаж;
• Сужаются каналы сбыта, соответственно теряются клиенты;
• Внутренние процессы неэффективны;
• Снижается мотивация персонала.

Не важно, какую стратегию выбирает компания во время кризиса, увольнение или удержание сотрудников, обучение персонала в кризис должно проходить по определенной системе. Самой эффективной считается электронное обучение, так называемый e-learning.

Компании, которые берегут персонал в кризис, стоят перед дилеммой сокращения расходов и необходимости сохранять обучение персонала в период кризиса. Решением проблемы станет специальная система управления обучением. Имеется ввиду отказ от очного обучения, которое слишком дорого для кризисных ситуаций, и концентрация на электронном обучении, особенно что касается базовых навыков сотрудников [18, с. 27].

Кроме того, при очном обучении, если сотрудник со временем увольняется, он уносит знания с собой. А после обучения сотрудник автоматически повышается в цене, и будет либо требовать повышение зарплаты, либо уйдет в другую компанию. При электронном обучении знания остаются внутри компании, которая может проводить обучение персонала в период кризиса с минимумом издержек [14, с. 60].