Файл: Диагностика кадрового потенциала предприятия ЗАО «Мегаком».pdf

2.3 Оценка кадрового потенциала ЗАО «Мегаком»

В штате ЗАО «Мегаком»на конец 2017 года 37 человек, количественный состав работников незначительно меняется с течением времени благодаря умелой кадровой политике.

Анализ численности персонала ЗАО «Мегаком»представлен в таблице 3.

Таблица 3

Количественный анализ персонала предприятия ЗАО «Мегаком»

Качественный состав работников предприятия может быть проведен по нескольким параметрам: по образованию, по возрасту, по стажу работы.

В таблице 4 проведен анализ численности работников по образованию.

Таблица 4

Структура персонала по образованию

Образовательный уровень персонала не достаточно высок. Сотрудники с высшим образованием составляют только 32% от всех работников в 2017 году. Большую часть составляют работники со средне-специальным образованием (59,5%).

Структура персонала по стажу работы в 2017 году представлена в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала по общему стражу работы в 2017 году

По таблице 5 можно выявить, что большую часть персонала ЗАО «Мегаком» составляют опытные работники со стажем работы от 4 до 7 лет.

В таблице 6 представлена структура персонала по возрасту.

Таблица 6

Возрастная структура персонала в ЗАО «Мегаком» в 2017 году

Проведя анализ возрастной структуры, можно выявить, что большую часть в численности персонала занимают работники в достаточно молодом возрасте, но уже с опытом.

Далее проведем анализ текучести кадров (таблица 7).

Таблица 7

Анализ текучести кадров

Из таблицы 7 видно, что произошел незначительный рост текучести кадров предприятия. В 2017 году сотрудники увольнялись, на их место приглашались новые работники. В целом в 2016 году и в 2017 году объем вновь поступивших на работу сотрудников превышает количество выбывших сотрудников. Уровень текучести кадров можно оценить как высокий. Каждый увольняющийся сотрудник заполняет анкету, где указывает причину увольнения. Анализ анкет за 2017 год показал, что 2 человека уволились, потому что их не устраивал уровень оплаты труда, 3 человека не видели возможностей для развития в компании, 1 человек ушел с работы, так как изменилось место жительства и стало не удобно добираться до места работы и еще 1 человек ушел из-за конфликта в коллективе.

Далее оценим производительность труда работников (таблица 8).

Таблица 8

Анализ производительности труда персонала ЗАО «Мегаком» в 2016-2017 годах

В периоде отмечается низкий темп роста фонда оплаты труда (+9,5%). При этом рост выручки составил 18,7%. Рост производительности труда 15,5%. Таким образом, можно говорить об эффективном использовании персонала, так как темп роста затрат на оплату труда ниже темпа роста производительности труда. Подводя итог, отметим, что эффективность использования персонала достаточно высокая. При этом, уровень образования работников средний. Не проводится регулярное повышение квалификации сотрудников, что негативно сказывается на развитии предприятия.

3. Развитие кадрового потенциала ЗАО «Мегаком»

3.1 Мероприятие по развитию кадрового потенциала ЗАО «Мегаком»

Для развития кадрового потенциала ЗАО «Мегаком» предлагается внедрение грейдинга на предприятии, а также включение в состав мероприятий по адаптации молодого работника наставничества. Грейдинг представляет собой процесс оценки и ранжирования должностей (должности распределяются по группам в соответствии с ценностью для компании). Достоинства метода:

• Наличие эффективной схемы вознаграждения;
• Оптимизация структуры предприятия;
• Выявление взаимосвязи между доходом и ценностью должности работника;
• Прозрачность перспектив карьерного роста.

Недостатки метода:

• Большие расходы времени на организацию данного метода;
• Необходимость привлечения группы экспертов для внедрения системы;
• Разработка условий перемещения сотрудников из одного грейда в другой;
• Перераспределение заработной платы. 

В ЗАО «Мегаком» предлагается использовать грейдинг должностей, так как работа здесь однотипная у одинаковых специалистов, и она в меньшей степени зависит от индивидуальных черт работника (объема его знаний). То есть в первую очередь необходимо придерживаться выполнения корпоративных стандартов и должностных инструкций.

Так как ЗАО «Мегаком» - это небольшое предприятие, то предлагается внедрение там системы, включающей пять грейдов. Результат представим на рисунке.

1 Генеральный директор, заместители генерального директора

2 Главный инженер, главный бухгалтер, директор отдела продаж, директор отдела кадров

3 Начальники отделов, подчиняющихся главному инженеру

4 Инженеры, сметчики, проектировщики

5 Водители, монтажники, курьер

Рис. 3. Разработанная система грейдов

При разработке системы грейдов учитывался ряд факторов: уровень ответственности должности, сложность работы, влияние на финансовый результат компании. На основании предложенных грейдов будет формироваться заработная плата, точнее структура оплаты труда. Так сотрудники, имеющие максимальный уровень ответственности (грейд 1) будут получать фиксированный оклад в размере 50%, премию в размере 30% и отложенную заработную плату (вид премии) в размере 20%. Отложенная часть будет выплачиваться по итогам квартала в случае выполнения показателей стратегического плана. Структура оплаты труда в зависимости от грейда представлена на рисунке ниже.

Из рисунка видно, что те работники, которые принимают решения, влияющие на объем выручки и прибыли ЗАО «Мегаком», получают больший объем премии и меньший объем оклада.

Рис. 4. Соотношение фиксированной и нефиксированной частей оплаты труда (по грейдам)

А те сотрудники, на которых ложиться выполнение рутинных обязанностей, получают 85% оклада от всего объема заработной платы, так как рычагов влияния на объем продаж продуктов имеют крайне мало.

Для реализации наставничества в компании будет принято, что для адаптации каждого молодого специалиста необходим человек (наставник), который вводит нового работника в культуру, правила и работу компании. Статус молодого специалиста сотрудник носит в течение 1 года. Система будет осуществляться традиционным способом: новый сотрудник приходит в организацию, ему назначают наставника, который на протяжении всего времени является для новичка неким учителем. Данная система является одним из главных методов нефинансовой мотивации. Сотрудник чувствует себя комфортно в новом коллективе и в новой среде. Человек осознает, что у него есть поддержка, помощь в вопросах, которые он не понимает, и чувствует защиту на психологическом уровне. Для достижения большего эффекта при работе с молодыми сотрудниками система наставничества будет включать современные элементы: карманный справочник молодого сотрудника и личный кабинет молодого сотрудника во внутренней корпоративной сети компании. В личном кабинете специалист может хранить всю необходимую для работы документацию: политику организации, внутренний распорядок, основные сведения о предприятии, формы и бланки, необходимые для работы.

Подводя итог по параграфу, отметим, что предлагаются два направления повышения кадрового потенциала предприятия: внедрение системы грейдинга и реализация института наставничества.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для повышения кадрового потенциала предприятия предлагаются следующие мероприятия: внедрение системы грейдинга и реализация института наставничества. Представим календарный план реализации мероприятий.

Таблица 8

Календарный план реализации мероприятий

Таким образом, из таблицы видно, что реализация мероприятий приходится на апрель 2019 года.

Рассчитаем затраты на реализацию мероприятий.

Таблица 9

Затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.

Таким образом, совокупные затраты на реализацию мероприятий составят 20 тыс. руб.

Для оценки экономического эффекта от предложенных мероприятий следует оценить в денежном выражении затраты труда на прием, увольнение и адаптацию сотрудников. Так как в исследуемом периоде отмечается рост коэффициента текучести кадров. Совокупные затраты труда в денежном выражении на все эти мероприятия составляют 7000 руб. на одного работника. В 2017 году уволилось 3 работника в течении первого года работы.

Тогда затраты составили:

7 000*3 = 21 000 руб.

Фактически затраты на мероприятия будут покрыты за счет экономии на расходах по оформлению сотрудника.

Подводя итог по главе, отметим, что повышение кадрового потенциала предприятия связано с ростом мотивации персонала, который обеспечивается установлением связи между доходами сотрудника и его кругом обязанностей. Кроме того, внедрение системы наставничества дает возможность молодому сотруднику быстро адаптироваться к работе на предприятии.