Файл: Диагностика кадрового потенциала предприятия ЗАО «Мегаком».pdf

На сегодняшний день выделяются следующие традиционные концепции обучения персонала [15, с. 54]:

• специализированное обучение, направленное на получение новых знаний и навыков на соответствующем рабочем месте. Такое обучение ориентировано на настоящее время или ближайшее будущее и гарантирует для работника сохранение рабочего места;
• многопрофильное обучение - направлено на многостороннее развитие сотрудника и способствует повышению его мобильности как внутри производства, так и за его пределами;
• обучение, ориентированное на личность - направлено на развитие качеств личности, которые заложены природой или приобретены в процессе производственной деятельности.

Развитие персонала в европейских и американских организациях характеризуется наличием в большинстве компаний концепции корпоративного развития и использованию понятия «управление талантами» (Talent Management) вместо привычного «управление персоналом» [20]. В связи с этим развитие персонала становится составляющей общей стратегии развития организации и привязывается к долгосрочным целям бизнеса. Бюджеты организаций на развитие персонала постоянно растут, наибольшую долю в них составляют затраты на обучение руководящего состава корпораций. В то же время объем затрат на внедрение программ развития специалистов и адаптационных программ является достаточно высоким [19].

Большое значение в развитии персонала придается использованию неформальных методов обучения (поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и т.д.), растет популярность программ дистанционного обучения с помощью компьютерных технологий (e-learning). Использование таких программ является основным трендом развития персонала в американских компаниях. Все большим спросом пользуются системы обучения менеджеров - Learning Management System (LMS), разработанные по индивидуальному заказу компаний [15, с. 55].

Параллельно происходит снижение доли внешнего тренингового обучения, что объясняется стремлением организаций сократить время, которое сотрудники проводят вдали от рабочего места.

Подводя итог по главе, отметим, что в настоящее время развитие кадрового потенциала для российских и зарубежных организаций является одним из ключевых направлений повышения эффективности деятельности компаний. Развитие персонала в разных странах осуществляется на корпоративном уровне практически в каждой организации, затраты на эту деятельность составляют до 10% от фонда заработной платы предприятий. В процессе применения инструментов развития персонала в зарубежных и российских организациях зачастую возникают различные проблемы, связанные со спецификой их использования, индивидуальными особенностями работников и другими внешними и внутренними факторами.

2. Оценка кадрового потенциала ЗАО «Мегаком»

2.1 Характеристика ЗАО «Мегаком»

ЗАО «Мегаком» работает на рынке электромонтажных услуг Архангельской области. Адрес регистрации предприятия: 163045 Архангельская обл., г. Архангельск, ул. Гагарина, 33, оф. 3. Дата образования компании - 31.12.2002.

Виды деятельности предприятия:

Основной вид деятельности: 45.31 Производство электромонтажных работ.

Дополнительные виды деятельности:

31.10.9 Предоставление услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию и перемотке электродвигателей, генераторов и трансформаторов.

31.20.9 Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию электрической распределительной и регулирующей аппаратуры.

31.62.9 Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего электрооборудования, не включенного в другие группировки.

Компании присвоены следующие регистрационные данные:

ИНН 2926009004

КПП 292601001

ОГРН 2162901436938

ОКПО 49774090

Перспективы развития ЗАО «Мегаком» как самостоятельного хозяйственного субъекта определяются предусмотренными ФЗ «Об электроэнергетике», а также зависит от развития налоговой, правовой, нормативной и политической систем. С учетом инфраструктурного характера энергетической отрасли в целом ее динамика определяется общей динамикой социально-экономического развития экономики РФ.

Проведем SWOT-анализ для ЗАО «Мегаком» (таблица 1).

Таблица 1

SWOT-анализ

Исходя из представленных выше оценок рисков и возможностей энергосистемы, можно сделать следующие выводы:

1. деятельность ЗАО «Мегаком» достаточно стабильна и востребована;
2. не ожидается появление конкуренции в ближайшее время со стороны прочих организаций в связи с почти полным охватом потребительского рынка оказания услуг существующими предприятиями;
3. ввиду старения оборудования все более актуальной становится проблема модернизации и реконструкции уже имеющегося;
4. для повышения рентабельности деятельности ЗАО «Мегаком» необходимо дальнейшее снижение издержек на собственные нужды, техническое перевооружение, применение современных материалов, развитие систем и средств учета энергии, снижение потерь тепловой энергии при ее передаче.

Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность ЗАО «Мегаком» можно определить следующие риски:

Правовые риски

Изменение налогового законодательства, в части увеличения налоговых ставок или изменения порядка и сроков расчета и уплаты налогов, может привести к уменьшению чистой прибыли компании, что в свою очередь приведет к снижению размера выплачиваемых дивидендов.

Финансовые риски

К финансовым рискам ЗАО «Мегаком» относит ценовой (тарифный) риск, риск роста цен, процентный риск, риск при размещении денежных средств и риск ликвидности.

Инвестиционные риски

К инвестиционным рискам отнесены риски возникновения финансовых потерь в виде снижения капитала или утраты дохода, прибыли вследствие неопределенности условий инвестиционной деятельности:

Осознавая наличие вышеперечисленных рисков, общество предпринимает все зависящие от него усилия для минимизации потенциального влияния рисков и для снижения вероятности их реализации.

В системе управления электромонтажным производством основным производственным звеном остается электромонтажный отдел.

В отделе наряду с его производственной частью — монтажными участками — действуют: участок инженерной подготовки производства (УИПП), участок комплектации, складирования и транспортирования (УКСТ), сборочно-комплектовочные мастерские электромонтажных заготовок (МЭЗ). Отдел сборки щитового оборудования работает под непосредственным руководством главного инженера (рис. 1).

Большое значение для повышения качества монтажа электроустановок имеет комплексная система управления качеством электромонтажных работ, представляющая собой комплекс мероприятий, методов, средств и элементов управления качеством при подготовке и производстве электромонтажных работ на основе требований, зафиксированных в нормативных документах (ПУЭ, СНиП, ВСН, технологических картах), включая факторы экономического воздействия.

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «Мегаком»

Строительство каждого объекта допускается осуществлять только на основе предварительно разработанных решений по организации строительства и технологии производства работ, которые должны быть приняты в проекте организации строительства (ПОС) и проектах производства работ (ПНР). Проект организации строительства разрабатывается отделом подготовки электромонтажных работа, ППР разрабатывается проектным отделом.

Организационная структура ЗАО «Мегаком» относится к линейно-функциональному типу.

Основные показатели финансово-экономической деятельности компании представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные показатели финансово-экономической деятельности компании

Итак, из таблицы 2 видно, что финансовое положение предприятия улучшилось (прирост чистой прибыли +47,9%). Однако темп роста себестоимости выше, чем темп роста выручки, что говорит о недостаточной эффективности работы предприятия. Чистая прибыль выросла несмотря на сокращение прибыли от продаж, значит, имеет место рост прочих доходов компании.

2.2 Анализ кадровой политики ЗАО «Мегаком»

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Функции по управлению кадрами возложены на отдел кадров, который включает начальника отдела и инспектора по кадрам. Организационная структура отдела кадров представлена на рисунке.

Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

• производственный;
• финансово-экономический;
• социальный (кадровая политика).

Начальник отдела кадров

Инспектор по кадрам

Рис. 2. Организационная структура отдела кадров ЗАО «Мегаком»

Реализация кадровой стратегии ЗАО «Мегаком» нацелена на обеспечение Общества высококвалифицированными кадрами, создание организованной и профессиональной команды, способной оперативно, качественно и эффективно решать текущие и стратегические задачи.

Работа с кадрами в 2017 г. обеспечивалась за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирования коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование ЗАО «Мегаком».

Основой кадровой стратегии ЗАО «Мегаком» является понимание того, что человеческие ресурсы являются главной ценностью. Общество заботится о том, чтобы его сотрудники видели результаты своей работы как вклад в развитие ЗАО «Мегаком», воспринимали свои личные трудовые успехи неотделимо от достижений ЗАО «Мегаком» в целом.

Должное внимание в ЗАО «Мегаком» уделяется повышению мотивации персонала, созданию системы материального и морального стимулирования работников, а также социальной защите сотрудников.

Кадровая политика направлена на обеспечение компании квалифицированным персоналом, способного сохранить и обеспечить успешное развитие ЗАО «Мегаком» с учетом стратегии его развития. Ключевым фактором успеха которой считается совершенствование системы управления персоналом.

ЗАО «Мегаком» направляет усилия на решение следующих основных задач в кадровой стратегии:

• добиться полного количественного и качественного соответствия кадрового состава необходимого для выполнения стратегических целей ЗАО «Мегаком» и поддерживать это соответствие;
• комплектовать ЗАО «Мегаком» квалифицированным персоналом (подбор, оценка и расстановка специалистов, рабочих, порядок оформления трудовых отношений, участие в ярмарках вакансий, презентации предприятия в учреждениях всех форм образования);
• провести объективную оценку трудовой деятельности работника по занимаемой должности, уровня его профессиональных знаний и навыков, необходимых для качественного и своевременного выполнения заказов в установленные контрагентом сроки (периодическую аттестацию);
• регулировать социально-трудовые отношения между сторонами социального партнерства (в целях соблюдения действующего трудового законодательства, совершенствования мер по сохранению социальной стабильности в трудовом коллективе, своевременного выполнения мероприятий, предусмотренных Коллективным договором);
• обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение целей и задач ЗАО «Мегаком»;
• обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала работой в ЗАО «Мегаком»;
• обеспечить наличие кадрового резерва на замещение руководящих должностей;
• обеспечить подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников ЗАО «Мегаком»;
• обеспечить преемственность традиций и корпоративных ценностей ЗАО «Мегаком», создание его привлекательного имиджа.