Файл: Диагностика кадрового потенциала предприятия ЗАО «Мегаком».pdf

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена сложившейся в экономике ситуацией, когда от того, насколько образован, развит и мотивирован персонал, зависит положение предприятия на рынке. Вопросы развития кадрового потенциала давно стоят перед зарубежными руководителями, которые привыкли вкладывать средства в развитие сотрудников. Российская практика управления персоналом еще недостаточно обширна: не все руководители кадровых служб организаций осознают потребность в профессиональном развитии работников и необходимость повышать их квалификацию. Рассматриваемая тема хорошо освещена в российской и зарубежной литературе по управлению персоналом.

Объект курсовой работы – кадровый потенциал ЗАО «Мегаком».

Предмет курсовой работы – оценка и развитие кадрового потенциала персонала ЗАО «Мегаком».

Цель курсовой работы – оценить кадровый потенциал и разработать мероприятия по его развитию в ЗАО «Мегаком».

Задачи курсовой работы:

• Изучить теоретические основы развитию кадрового потенциала предприятия;
• Охарактеризовать деятельность ЗАО «Мегаком»;
• Проанализировать персонал ЗАО «Мегаком»;
• Разработать проектные решения по развитию кадрового потенциала ЗАО «Мегаком»;
• Провести оценку экономической эффективности разработанных проектных решений.

Теоретической базой работы стали учебники и статьи периодических изданий в сфере управления персоналом. Так в книге Дуракова И.Б. отражена система управления персоналом, состоящая из нескольких процессов, Бажин А.С. представляет подходы к анализу вопросов развития персонала в развитых транах, Мамонов Е. в статье «Изучаем «подводные камни» корпоративного обучения» рассматривает проблемы обучения персонала в компании.

Структура курсовой работы включает введение, основную часть и заключение. Основная часть содержит три главы. Первая глава носит обзорный характер, и в ней рассмотрены вопросы развития кадрового потенциала предприятий. Вторая глава носит аналитический характер. В ней проведена характеристика работы ЗАО «Мегаком», исследован персонал организации и уровень ее кадрового потенциала. Третья глава является проектной. Здесь разработаны проектные решения по развитию кадрового потенциала ЗАО «Мегаком», оценен их экономический эффект. Практическая значимость проведенного исследования заключается в возможности применить полученные результаты в развитии кадрового потенциала предприятия.

1. Теоретические основы диагностики кадрового потенциала предприятия

1.1 Сущность персонала предприятия. Особенности управления кадровыми ресурсами

Персонал – это все человеческие ресурсы, которыми обладает организация. Управление персоналом — процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления [12]. Каждое предприятие самостоятельно выбирает определённую концепцию и совокупность методов работы кадрового менеджмента. Персонал как объект управления является одним из нескольких элементов, формирующих систему управления персоналом [9]. Другие элементы управления персоналом: ресурсы фирмы, социальная инфраструктура, формы обучения, стиль руководства, организация труда, регламентация труда, мотивация и т.д.

В исследовании процессов управления персоналом предприятий вплоть до конца 80-х годов в основу были положены принципы коллективности, т. е. единства помыслов и действий; активность в реализации коллективных целей, когда оценка коллективов предприятий осуществлялась по трем критериям: низкий, средний, высший. Высший - это когда коллектив предприятия превращался в саморегулирующуюся социальную организацию [2].

Условиями саморазвития, при которых коллектив предприятия решал комплекс технических, экономических, а также социальных задач, являлось, положение, «формирование черт социалистического трудового коллектива, регулирование совершенствования коллектива вместе с учетом действия субъективных, а также объективных факторов, закономерностей внутри коллективной деятельности, а также взаимосвязи процессов, происходящих в трудовом коллективе» и т. п. При этом трудовой коллектив предприятия выступал как будто монолит, вместе с едиными целями, задачами, интересами, функциями, направленными на усиление взаимосвязей членов трудового коллектива в процессе производственной деятельности.

Стратегия управления персоналом нацелена на грамотное осуществление деятельности за счёт людских ресурсов с целью достижения высоких показателей организации, преимуществ пред конкурентами, а также долгого стабильного функционирования [3]. Данное понятие стали использовать в конце XX века ради удобства, затем, чтобы отделить управление на стадии производства от управления, осуществляемого на новом этапе.

На сегодняшний день считается, что именно поэтому трудовой ресурс является основополагающим фактором успешной деятельности любого предприятия [13]. Когда в организации решают повысить показатели работы, в таком случае выбирая общую стратегию совершенствования предприятия, непременно учитывают, а также разрабатывают стратегию управления персоналом, основываясь на человеческих ресурсах, а также возможностях [13].

Когда выбирается определенная стратегия, на предприятии начинают реализовываться кадровые мероприятия, нацеленные на постановку пред персоналом определенных задач, связанных вместе с деятельностью организации согласно повышению её конкурентоспособности, а также эффективности. Они должны отвечать стратегии самой организации.

1. Стратегия, направленная на получение дохода.

При проведении кадровой политики открытого вида, набираются свежие перспективные профессиональные кадры ради конкретного проекта. Создается их база данных. Ведется открытая реклама деятельности организации.

Когда проводится кадровая политика закрытого вида, в таком случае, как правило, осуществляется набор персонала из ряда родственников, а также друзей, однако схоже формируется запасной резерв из числа собственных сотрудников.

2. Стратегия, направленная на динамику роста.

При кадровой политике открытого вида разрабатывается штатное расписание нового образца, изменяются должностные инструкции, проводятся активные мероприятия согласно адаптации работников, персонал постоянно направляется на повышение своей квалификации, активно привлекаются новые специалисты [12, с.66].

Когда проводится кадровая политика закрытого вида, в таком случае предъявляются высокие стандарты к подбору персонала согласно образованию, обучение проводится внутри организации, имеется возможность карьерного роста, разрабатываются программы стимулирования персонала [16, с.92].

3. Стратегия, направленная на повышение дохода.

При кадровой политике открытого вида оценивается труд персонала, применяются программы стимулирования, начинают появляться новые рабочие места, осваиваются новые процессы создания.

Когда проводится кадровая политика закрытого вида, в таком случае разрабатываются новые программы, направленные на оптимизацию труда, сокращаются трудовые затраты, широко применяется совместительство [19].

4. Стратегия, направленная на ликвидацию.

При кадровой политике открытого вида при сокращении даётся оценка персоналу, проводятся обучение согласно новой специальности, а также трудоустройство кандидата на увольнение, применяется частичная занятость, взаимодействие вместе с другими организациями с целью трудоустройства собственных работников при ликвидации [16, с. 93].

Когда проводится кадровая политика закрытого вида, в таком случае увольняются сотрудники, среди тех, кто позже устроился на работу, проводится переподготовка персонала.

В соответствии с идеями общепринятой теории социального контракта, субъекты предпринимательской деятельности обязаны своим существованием социуму, а не только учредителям: бизнес ответственен перед работниками, их семьями, общиной, государством, человечеством [20].

Этим обусловлены особенности управления персоналом [4, с. 68]:

• интегрирование управления кадрами в общую систему менеджмента, увязывание его со стратегическими целями и установками предприятия, производственными процессами, корпоративной культурой;
• программирование в рамках управления персоналом развернутой схемы мероприятий по урегулированию занятости, проведению отбора персонала, продвижения кадров и повышения их квалификации;
• тщательный учет профессиональных качеств и личностных характеристик наемных работников, имеющий целью раскрыть и использовать их таланты и склонности;
• широкое применение пропагандистских и воспитательных методов работы с работниками и членами их семей (традиция японских корпораций);
• централизация менеджмента в руках одного человека или органа и выведение кадровых функций из компетенции линейных менеджеров; научная основа совершенствованию механизма управления персоналом.

Сегодня сотрудники рассматриваются как богатство и конкурентное преимущество компании. Культивируется мысль о том, что персонал, как и любой другой капитал, нужно беречь и приумножать, а это означает: нанимать людей с умом; мотивировать и стимулировать работающих к плодотворному труду; повышать уровень знаний и профессионального мастерства работников [4, с. 69].

Нужно отметить, что принципы гуманизма и социальной ответственности характерны не для всех организаций. Например, ориентация на прибыль и кратковременную деятельность означает отношение к работнику как к винтику механизма, ресурсу, на котором нужно экономить.

При этом наблюдается [6, с. 28]:

• текучка кадров;
• минимально возможная оплата труда;
• жестко контролируемый цифровыми показателями индивидуальный труд;
• люмпенизированный тип трудовой мотивации;
• отсутствие поощрений и финансовые взыскания;
• нулевой интерес к социальным, жилищным и другим нуждам персонала.

Четко видны особенности управления персоналом при различных стратегиях организации. Гораздо бережней относятся к работнику компании, ориентированные на иные стратегии, такие как [20]:

• поддержание постоянной клиентской базы;
• главное – общее, социально значимое дело, а прибыль и клиенты появятся;
• основа успеха – развитие и адаптация;
• главное – работник, если он мотивирован, то обеспечит доходность; основа взаимодействия – территория.

Итак, можно отметить, что место системы управления персоналом организации в общей системе управления согласуется со стратегией ведения бизнеса и зависит от долгосрочных и краткосрочных целей собственников. Кроме того, на систему управления персоналом влияет уровень развития экономики, социальные и политические течения в обществе.

1.2 Подходы к исследованию кадрового потенциала предприятия

Основными принципами эффективной оценки кадрового потенциала считаются следующие: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствие должности; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов [8, с. 53]. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижением других лиц (предприятий) [5, с. 59].

Первый подход - общенаучный. Из существующего множества общенаучных методов познания, в оценке кадрового потенциала предприятия используются [20]:

1) индукция - позволяет предвосхищать результаты наблюдений и экспериментов на основе данных прошлого опыта. Индукция означает, что оценка инструментов, методик, способов, то есть всего того, что применялось в процессе работы кадровой службы предприятия в прошлые периоды, позволит сделать выводы об уровне эффективности проведенной работы;