Файл: Организационная культура в региональном государственном управлении(Понятие организационной культуры).pdf

Проблема организационной культуры государственной службы Российской Федерации впервые стала предметом недавнего социологического исследования, проводившегося Российской академией государственной службы. 

Выявление того, как служащие представляют себе организационную культуру, важно в двух основных аспектах.

Во–первых, эти представления отражают общий уровень знаний респондентов в области теории управления и организации, что существенно для анализа результатов социологического опроса по исследуемой проблеме.

Во–вторых, они позволяют косвенно определить доминирующие характеристики содержания организационной культуры государственной службы в сознании служащих [18, с. 36].

Анализ ответов на вопрос об основных компонентах организационной культуры показал, что служащие достаточно ясно представляют ее содержание: с каждым из вариантов ответов, отражающих содержание организационной культуры, согласились не менее 1/3 респондентов.

Большей частью служащих отмечены такие составляющие организационной культуры, как:

– нормативно–правовая база организации – 64 % утверждений;

– высокое качество работы с персоналом, обеспечивающее максимальную реализацию его профессионального опыта – 57 %;

– средства, способы, традиции взаимодействия служащих в процессе совместной деятельности – 37 %.

Такой же точки зрения, но более выражено, придерживаются и эксперты (соответственно 71 %, 72 и 43 % заключений).

В то же время прослеживается ориентация служащих на компоненты организационной культуры, относящиеся к «рамочным» (жестким) регуляторам деятельности. На это указывает факт отнесения почти каждым вторым респондентом (45 %) к значимым атрибутам культуры организации стандартов приемов и правил анализа ситуации, выбора способа действия, принятия решения. Эксперты поддерживают эту позицию в значительно меньшем числе – только 27 %. Приведенные данные могут свидетельствовать о том, что в представлении служащих об организационной культуре имеется уклон в сторону ее административно–бюрократического понимания. Это предположение корреспондирует с результатами изучения мнения служащих о характерологических доминантах в фактическом состоянии организационной культуры государственных служащих в настоящее время.

Организационное построение российской государственной службы, характер служебных отношений исторически формировались в рамках административно–бюрократической культуры и авторитарной этики. Результаты опроса свидетельствуют о том, что данная культура сохраняется и, кроме того, имеет преимущественное значение в процессе выполнения служащими должностных обязанностей – решений руководства и инструктивных требований [27, с. 16].

Так, 70 % опрошенных служащих на первое место среди управляющих ими факторов поставили указания непосредственного начальника, а 54 % –должностные инструкции. Эти данные совпадают с заключениями экспертов (83 % и 54 % соответственно). При этом каждым вторым и респондентом, и экспертом признано, что служащие в процессе своей деятельности руководствуются только указаниями своих начальников.

Стиль деятельности руководителей государственной службы характеризуется значительной частью респондентов как авторитарный и бюрократический (мнение каждого третьего респондента и эксперта). Эта точка зрения подкрепляется утверждением 50 % опрошенных о том, что в служебном контроле преобладает метод санкций и запретов, значительно уступая методу позитивного стимулирования (29 %). С этим, видимо, связан факт обостренного у служащих чувства должностной ответственности (61 % ответов).

Жесткая «привязка» деятельности служащих к указаниям руководителей и авторитарно–бюрократический стиль руководства сопряжены со сдерживанием инициативы служащих. Оценка труда служащих в значительной мере осуществляется по критерию соблюдения дисциплины и порядка (утверждение каждого второго респондента), при этом творчество и инициатива существенно уступают в рейтинге критериев (31 %).

Более 50 % респондентов и 71 % экспертов указывают на то, что деловые предложения служащих только иногда поддерживаются руководителями государственных органов.

Организационное проектирование (разработка структур службы) осуществляется преимущественно руководителями (55 % ответов) или работниками кадровых служб (39 %).

Создание для этой цели групп высококвалифицированных сотрудников практикуется редко. Внешние специалисты по управлению к этой работе не привлекаются. Такое положение не смогло не сказаться на том, что проводившиеся в региональной государственной службе реструктурирования повысили эффективность служебной деятельности по мнению только 15 % респондентов и 6 % экспертов. В то же время 36 % опрошенных служащих и 62 % экспертов признали снижение эффективности службы после проведенных реструктуризацией.

Приведенные данные свидетельствуют о доминирующем значении в организационной культуре нынешней государственной службы компонент администрирования, авторитаризма и бюрократизма. Можно полагать, что это значение не только не снижается, но наоборот, увеличивается [4, с. 85]. На это указывают свидетельства респондентов о том, что уровень организационной культуры государственной службы по сравнению с ее состоянием в дореформенном периоде снизился (32 % ответов).

Несмотря на устойчивое влияние на состояние организационной культуры российской государственной службы традиционных для нее административных авторитарно–бюрократических факторов, «островки» культуры, адекватной требованиям становления новой государственности, также достаточно заметны. Значительной частью служащих признается роль организационных ценностей коммуникативного содержания. К числу очень важных организационных ценностей респонденты отнесли профессиональную компетентность (85 % ответов), культуру деловых отношений (56 %), гласность при осуществлении деятельности органа власти (35 %), принятие на государственной службе системы социально значимых ценностей, норм поведения, ритуалов (33 %).

Уже сегодня отмечается высокая степень овладения служащими навыками и умениями, характерными для современной организационной культуры. Фактически каждым третьим из опрошенных служащих высоко оценивается навык умения работать в команде, анализировать информацию, ставить конкретные цели и добиваться их достижения, прислушиваться к мнению сотрудников, вести служебные переговоры и т. д. [10, с. 324]. От 37 до 49 респондентов считают, что для служащих организации, в которой они служат, характерны умение управлять собой, строить деловые отношения друг с другом; рационально организовывать свое время; организовывать свое рабочее место, работать с литературой, повышать квалификацию.

В коллективах государственных служащих практикуются коммуникативные мероприятия. Более 70 % опрошенных служащих и 56 % экспертов указывают на проведение в их коллективах мероприятий по случаю дней рождения, трудовых юбилеев, повышения в должности; совместное празднование знаменательных дат и событий (50 и 40 % соответственно); торжественное вручение наград (37 и 55 %); торжественные проводы на пенсию (35 и 35 %). Вместе с тем эффективность этих мероприятий, видимо, недостаточная.

Так, свидетельство 36 % респондентов о сложившихся в коллективах государственной службы отношений дружбы, взаимопомощи и поддержки не подтверждается заключениями экспертов, только 12 % из них указали на такой характер межличностных отношений.

В рейтинге целевых ориентиров деятельности государственных служащих интересы общества занимают последнее место из семи обозначенных. Более значимым ориентиром выступают интересы организации.

Отсутствие общей цели в служебной деятельности сдерживает кооперацию служащих (утверждение каждого пятого из респондентов).

В решениях руководителей, по мнению 26 % опрошенных служащих, отсутствует четкое определение задач.

Отношение к служащему как к «винтику» бюрократической машины (мнение 22 % и каждого третьего эксперта) сдерживает их творческие потенции, у значительной их части развивается пассивное отношение к служебным аномалиям (бюрократизм, коррупция, равнодушие к делу и др.). По свидетельству 62 % респондентов, служащие осуждают такое поведение только на словах, а каждый десятый из опрошенных указывает на отсутствие какой–либо реакции по данному поводу.

Регистрируется невнимание руководителей к формированию организационной культуры (утверждение каждого третьего респондента). В соответствии с этим, по мнению стольких же опрошенных, недостаточна нормативная регламентация вопросов, касающихся основ организационной деятельности на региональной государственной службе.

Системообразующий фактор формирования коммуникативного типа организационной культуры государственной службы – открытость государства, социальная ориентация его политики. Только открытые системы, взаимовыгодно обменивающиеся со средой ресурсами, способны к прогрессирующей самоорганизации и развитию. Формирующаяся в этих условиях организационная культура государственной службы превращает ее из средства «исполнения полномочий государственных органов» в эффективный социально–организационный институт. В этих условиях возрождается доверие к государственной власти со стороны общества и, соответственно, повышается авторитет (престиж) государственной службы в общественном сознании, что, по утверждению каждого второго респондента, прежде всего необходимо для формирования организационной культуры нового типа [8, с. 253].

Факторами ее становления являются следующие основные компоненты системы:

– личный пример руководителей, соблюдающих принятые организацией нормы поведения, поддерживающих ценности и нормы государственной службы;

– воспитание высоконравственных качеств государственных служащих (мнение 54 и 19,4 % респондентов соответственно);

– отбор и продвижение кадров государственной службы в соответствии с ценностями государственно–служебных отношений (48 заключений);

– стимулирование разработки и освоения служащими новых организационных технологий (до 60 утверждений);

– введение в программы обучения служащих учебных курсов по организационной культуре (40 %);

– стимулирование наградами и привилегиями служащих, поддерживающих ценности государственной службы (мнение каждого третьего респондента);

– помощь новым работникам в адаптации на государственной службе и замещение вакантных должностей только по конкурсу (утверждение каждого пятого респондента);

– совершенствование нормативно–правовой базы государственной службы (42 %).

Таким образом, становление государственной службы России в условиях радикальных политических и социально–экономических реформ сопровождается зарождением новой ее организационной культуры. Этот процесс происходит под сдерживающим влиянием социогенетически воспроизводимых и самообразовавшихся в процессе дестабилизации государственных устоев элементов административно–бюрократических государственно–служебных отношений. Ускорение процесса формирования в государственной службе организационной культуры нового типа, соответствующего миссии демократического, правового и социального государства, может быть обеспечено на основании стратегий, включающих процесс динамической социальной организованности, в котором актуализируется базисный потенциал конструктивного самодвижения – синергийное сопряжение интересов индивидов и социальной системы в континууме их длящегося становления.

Глава 3. Предложения по развитию организационной культуры в региональном государственном управлении

Нельзя не заметить, что пока вопросы управления организационной культурой проработаны в российской экономической литературе гораздо лучше на уровне достаточно абстрактных схем и конструкций, нежели конкретных методик и технологий. Данное обстоятельство побудило нас к разработке собственной модели трансформации и управления развитием организационной культуры.

При этом мы исходили из того, что в отношении организационной культуры, как и любого другого объекта управленческого воздействия, не существует единственно верного рецепта (панацеи), пригодного для всех без исключения условий и ситуаций. В связи с этим, предлагаемую далее схему следует рассматривать лишь как одну из возможных в процессе построения и развития на каждом предприятии собственной системы управления организационной культурой [30, с. 476].

Система вовлечения сотрудников органов регионального государственного управления в процесс непрерывного совершенствования деятельности разрабатываться должна таким образом, чтобы доступной быть для реализации каждому работнику в независимости от его должности в равной мере. Также каждому работнику нужно дать понять, что принимаемые меры организационных преобразований являются систематическими мероприятиями, которые вводятся впервые и являются частью новой политики управления организационной культурой, а не единовременными акциями по росту заинтересованности сотрудников в совершенствовании работы.