Файл: Основные функции в системе менеджмента ООО «Альтарасбел».pdf

Среди общих стратегий развития фирмы выделяют: стратегия ограниченного роста или стабильность [1, с. 73].

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного роста уровня краткосрочных и долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:

- Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами данной стратегии являются:

- стратегия усиления позиций на данном рынке;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития продукта.

- Стратегии интеграционного роста.

К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 типа стратегий интеграционного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

- Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной группы: [7]

-стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются в существующем бизнесе; - стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках.

- Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:

- Стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант, когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.

- Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.

- Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию.

- Стратегия сокращения расходов. Основная идея – поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении.

- Стратегия сочетания (комбинированная) всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Вывод

1.В условиях финансово-экономического кризиса происходит трансформация управления, которая, как система включающая: механизм, процесс, структуру, должна быть инновационно-ориентированной, клиентоориентированной, формирующей готовность организации к изменениям.

2.Система управления это систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. СУ состоит из механизмов управления, структуры управления, процесса управления, механизма развития, искусства управления.

3На сегодняшний день к функциям менеджмента относится:

– планирование,

– организация,

–мотивация,

–контроль,

–регулирование.

Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

3.Методы менеджмента - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Методы бывают трех видов: методы управления, методы исследования систем управления, методы принятия управленческих решений.

В системе методов управления выделяют:

-Административный метод;

-Экономический метод;

-Социально-психологический метод

5. Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

2.АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ОАО «КЕРА-МИКА»

2.1Общая экономико-организационная характеристика предприятия

ООО «Альтарасбел» создано в 2006 году, зарегистрировано Решением Администрации Первомайского района г. Минска №153 от 12.12.2006 года.

В настоящее время ООО «Альтарасбел» является предприятием по производству и реализации продукции из древесины, пластмасс, изделий бытовой химии в том числе: светотехнические изделия, детская игрушка, изделия хозяйственного назначения, изделия из пленки. В общей сложности более 50 наименований продукции. Также ООО «Альтарасбел» осуществляет розничную торговлю продукции. ООО «Альтарасбел» имеет линейно-функциональную структуру управления (рисунок 2.1).

Зам. директора

Зам. директора по коммерческим вопросам

Отдел кадров

Отдел «ООТиЗ»

Юридический отдел

Отдел экономической безопасности

Бухгалтерия

Коммерческий отдел

Сектор продаж

Строительная группа

Директор

Рисунок 2.1 – Схема организационной структуры управления предприятия ООО «Альтарасбел»

Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2016-2018 гг. проанализированы ниже (таблица 2.1).

Таблица 2.1–Основные технико-экономические показатели ООО «Альтарасбел» за 2016-2018 гг.

Примечание – Источник: таблица составлена на основе Приложений А-В

Анализ показал, что выручка от реализации (в действующих ценах) в период с 2016 года по 2018 год имеет тенденцию к снижению, в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка снизилась на 11112 тыс. руб. (-6,3 %), а в 2018 году она снизилась на 12367 тыс. руб. (-7,5 %), что можно оценить как отрицательную динамику в хозяйственной деятельности ООО «Альтарасбел» в 2016-2018 гг. При этом объем продаж в сопоставимых ценах также имеет отрицательную динамику: в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка в сопоставимых ценах снизилась на 34550 тыс. руб. (-19,6 %), а в 2018 году она снизилась на 31228 тыс. руб. (-22,0 %).

Согласно отчету о прибылях и убытках в таблице 2.2 проведем подробный анализ формирования чистой прибыли ООО «Альтарасбел».

Таблица 2.2 –Формирование чистой прибыли ООО «Альтарасбел», тыс. руб.