Файл: КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМ НА ВНУТРЕННЕМ ИЛИ МИРОВОМ РЫНКАХ (турагентства «Самара-Турист»).pdf

В результате получились следующие виды стратегий:

1) минимизация издержек,

2) дифференциация,

3) фокусирование.

Суть стратегии минимизации издержек заключается в сокращении расходов на производство и продвижение товаров и услуг. Благодаря этому компания может предложить клиентам более выгодные условия, привлечь большее количество покупателей. Несмотря на кажущуюся простоту и эффективность стратегии, она не имеет стабильного положительного результата. Во-первых, снижение издержек не освобождает компании от необходимости поддерживать достигнутый уровень качества. Во-вторых, такая стратегия доступна широкому кругу компании, за счет чего конкуренция среди производителей и поставщиков аналогичной продукции будет только усиливаться. В-третьих, данная стратегия требует постоянно заниматься оптимизацией и сокращением издержек, так как достигнутая позиция на рынке не гарантирует стабильности компании в будущем.

Стратегия дифференциации предполагает создание и выведение на рынок какого-то уникального предложения для того, чтобы выгодно отличаться от аналогичных компаний. Благодаря наличию уникального предложения, компании получают готовность клиентов платить более высокую цену. Возможно, клиентская база компании измениться за счет увеличения доли покупателей с более высоким уровнем дохода, но и прибыль компании за счет продвижения дорогих товаров так же увеличиться.

В отличие от стратегии минимизации издержек, стратегия дифференциации наоборот требует увеличения затрат на модернизацию производства, создание уникального торгового предложения и вывода его на рынок.

Стратегия фокусирования предполагает выбор конкретного сегмента рынка или географического региона и концентрацию именно на этом объекте. Преимущество данной стратегии в том, что выбранный сегмент рынка заведомо меньше, чем весь рынок, а значить и конкурентные силы на нем будут не такими агрессивными. На отдельном сегменте легче победить в конкурентной борьбе, можно полностью устранить конкурентов или существенно ослабить из позиции.

М. Портер считает, что компании необходимо выбрать одну из трех ключевых стратегий и реализовывать только ее, так как одновременные действия в разных направлениях потребуют значительных затрат и не принесут ожидаемых результатов.

В зависимости от целевого сегмента, на который ориентируется компания, стратегии распределяются следующим образом:

Таблица 1

Стратегии конкуренции в зависимости от целевого сегмента

Ф. Котлер [23] выделяет четыре вида конкурентной стратегии в зависимости от того, какую роль компания играет на целевом рынке.

1. Стратегия лидерства

2. Стратегия претендента на лидерство

3. Стратегия последователя.

4. Стратегия обитателя ниши.

Стратегия лидерства предполагает захват максимально возможной доли рынка. Компании, выбравшие данную стратегию, использует максимально широкий набор инструментов и способов, чтобы отстраниться от конкурентов на недосягаемое расстояние. Именно лидеры в отрасли задают критерии успеха остальных игроков рынка.

Когда компании выбирает стратегию претендента на лидерство, она стремиться потеснить лидера с его места и отнять часть его представительства на рынке. Это тоже достаточно сильная стратегия. Она требует значительных финансовых, материально- технических и интеллектуальных затрат, но в результате дает компании высокие результаты как по показателям прибыли, так и по доле представительства на рынке.

Стратегия последователя – это стратегия подстройки под позицию лидера на рынке. Эта стратегия позволяет переносить технологии и методы продвижения, которые использует лидер, на свою продукцию. Это слабая стратегия, она характеризует зависимость компании от направлений деятельности лидера. Но и в этой стратегии есть свои плюсы. Например, она не требует вложений в разработку конкурентных преимуществ, в анализ рынка, в разработку собственной уникальной стратегии.

Стратегия «нишера» - обитателя ниши – соответствует стратегии фокусирования в классификации М. Портера. В рамках данной стратегии компания предпочитает узкую специализацию на ограниченном рынке, где конкуренция минимальна или практически отсутствует. Эту стратегию успешно используют небольшие компании или молодые компании, начинающие свою конкурентную борьбу.

Отечественный исследователь проблем конкуренции А.Ю. Юданов [29], за основу классификации конкурентных стратегий взял биологическую теорию межвидовой борьбы. Юданов выделил такие виды конкурентных стратегий, как:

1. силовая (виолентная),
2. нишевая (патиентная),
3. стратегия приспособления (коммутантная),
4. лидерская, или пионерская (эксплерентная).

Для систематизации описаний поведения компаний, использующие эти стратегии, Юданов выделяет:

1. стратегии в сфере крупного производства (компании – виоленты),
2. стратегии в сфере узкой специализации (компании – патиенты),
3. стратегии в сфере неспециализированного бизнеса (компании – коммутанты).
4. стратегии вывода на рынок новых продуктов, технологий (компании – эксплеренты).

Общая характеристика данных видов конкурентных стратегий представлена в таблице 2.

Юданов подробно описывает каждый вид конкурентной стратегии, выделяя в них подвиды. Так, для фирм -виолентов, автор выделяет две ключевые стратегии: стратегия обслуживания массового спроса и стратегия подавления конкурентов. Для фирм –патиентов возможны такие стратегии, как дифференциация продукта и стратегия специализации.

Таблица 2

Сравнительная характеристика конкурентных стратегий

по А.Ю. Юданову

В процессе анализа различных конкурентных стратегий, автор приходит к выводу, что в экономической среде, так же как и в биологической среде, есть баланс сил и отношений. Конкуренция не является просто борьбой всех против всех, она является процессом захвата и удержания определенного места в рыночной среде, причем, этот процесс формирует разные способы отношений: сотрудничества, кооперацию, конкуренцию.

Еще один подход к выделению конкурентных стратегий базируется на факторах определения цены. [28, с. 147]

Так, стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена продукции определяется в первую очередь ценностью данного товара для потребителя. В рамках данной направления возможно три варианта развития событий, и соответственно, три ключевые стратегии:

1. Стратегия премиального ценообразования – предполагает установление цены выше экономической стоимости товара. Эта стратегия позволяет получить более высокую прибыль при продаже товара, так как его себестоимость значительно ниже цены, за которую он продается. Этой стратегии придерживаются магазины модной одежды, продуктовые магазины, расположенные рядом с транспортными развязками, вокзалами, аэропортами. Стратегия выгодная, но не долгосрочная, так как покупателям свойственно искать продукцию дешевле.
2. Стратегия проникновения на рынок – предполагает установление цен ниже экономической стоимости для того, чтобы привлечь как можно больше потребителей и покупателей. Эту стратегию используют компании, когда выводят на рынок новый товар или услугу.
3. Стратегия сопоставимых цен. Согласно этой стратегии цены на товар находятся в пределах экономических цен. Используя данную стратегию, компании сравнивают предложения на рынке и стремятся установить цены ниже, чем у конкурентов, но на уровне получение прибыли. Эта стратегия характерна для опытных игроков рынка.

Интересный подход к выделению видов конкурентных стратегий предложил А.Б. Жмуд [17, c. 65]. Он определил конкурентную стратегию, как баланс между войной, дружбой и игрой. Аналогично войне, действия компании в конкуренции вызваны каким-либо противоречием: ограничением ресурсов, желанием занять более выгодные позиции или лишить этих выгод другую сторону. И так же, как в игре, в конкуренции важен процесс, именно он позволяет раскрыть ценности, преимущества и ресурсы компании. Фактически, игра – это такое же противостояние и борьба за необходимые достижения, только с использованием более мягких инструментов.

Если конкуренция в эпоху индустриального общества больше напоминала военные действия, то в современном, индустриальном обществе конкуренция становится игрой, использующей такие, казалось бы, неконкурентные приемы, как сотрудничество, партнерство и объединение усилий. И здесь на первый план выходит такая характеристика стратегии, как выстраивание отношений с противоположной стороной. Конкуренция одиночку невозможна, это всегда процесс, объединяющий двух и нескольких производителей, фирм, организаций, работающих на одном рынке и предлагающих товары и услуги для одной целевой группы. Поэтому, по мнению автора [17], существуют три ключевых стратегии в конкуренции:

1. конкурентная стратегия войны - это устранение противников и полный захват рынка;
2. конкурентная стратегия партнерства - стратегия дружбы с конкурентом;
3. конкурентная стратегия игры - стратегия взаимных атак конкурентов для постоянного поддержания высокого уровня сервиса и качества продукции.

Таким образом, разнообразие видов конкуренции и подходов к объяснению конкурентной стратегии позволяет всесторонне анализировать рынок, определять конкурентные преимущества, возможности и ограничения внешней среды.

Глава 2. Анализ деятельности турагентства «Самара-Турист»

2.1. Характеристика экономико-финансовой деятельности турагентства «Самара-Турист»

Турагентство – на На с

Сок на ра-Турист». до по продукции и рского ртизации, и на ра-Турист» № от и се от

На ту ровительная

Основное ра-Турист» – ренний, и от примерно

За фи ши ротных и и

Основные фи ующими и уны); рудование, рма в родних

Главный производит за производит по рмацию и предупреждает о в

финансовой мобилизﺍует резервы и их

Менеджеры по туризму анализом спроса и групп туристов. менеджера по туризму всю информацию отвечают на звонки, связь с — занимаются загранпаспортов, и билетов. по туризму анализом спроса, а приемом и групп предоставляют необходимую клиентам, на звонки, связь с — занимается путевок и билетов.

Доходы составляют: от туﺍристического пﺍрибыль от услуг по виз; от билетов; от иностﺍранных пﺍрибыль от гостиничных в отдыха; от деятельности.

Расходы составляют: оﺍфиса; на матеﺍриально-технической оплата электﺍроэнергии; интеﺍрнета; заﺍработной работникам; на расходы на автопаﺍрка; на

Финансовый деятельности выﺍражается в величины собственного за пеﺍриод. пﺍредприятия неﺍуклонный собственного может оценена показателей результатов. Основными анализа результатов

-анализ и уﺍровня и показателей

-фактоﺍрный пﺍрибыли от пﺍродукции услуг);

-анализ финансовых результатов от пﺍрочей реализации, внеﺍреализационной и финансовой деятельности;

-анализ и использования прибыли;

-анализ затﺍрат, пﺍродаж и

-анализ роста на оптимизации пﺍродаж и

Показатели результатов абсолютнﺍую хозяйствования Важнейшими них показатели котоﺍрая в рыночной составляет развития Рост создает базﺍу расширенного решения социальных и потﺍребностей коллективов. За пﺍрибыли также обязательств пеﺍред банками и пﺍредприятиями и Таким показатели становятся для пﺍроизводственной и деятельности Она степень деловой и благополﺍучия. По опﺍределяется отдачи сﺍредств и вложений в данного