Файл: Построение организационных структур ОАО «Омсктехуглерод».pdf

В конце ХХ века человечество вступило в новую стадию – построения информационного общества. При этом радикально изменяются производство, мировоззрение, образование, культура.

Появились и новые организационные структуры.

Виртуальная организация – это группа компаний–партнёров, управляющих созданием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий.

Отличительные черты – временный характер, образование ограниченных по срокам альянсов с другими организациями, совместное владение активами, управление с использованием информационных технологий, договорные отношения внутри виртуальной организации. Информационные технологии обеспечивают безбумажный документооборот, автоматизацию не только учёта, логистики, проектирования новой продукции, но и управления в целом. Несомненные преимущества: минимизация затрат, ускорение процесса разработки и производства новой продукции.

На рис. 1.6 приведена структура виртуальной организации, передающей на аутсорсинг компаниям, работающим по контракту, свои основные функции (производство, продажи, логистику, учёт и т. д.).

Рис. 1.6. Виртуальная организационная структура.

Действительно, компании Apple, IBM, Dell computer используют компоненты и программное обеспечение других фирм, передают часть работ на аутсорсинг. Большинство рыночных структур применяет такой подход к проектированию бизнес-процессов, одни – частично, другие – полностью.

Достоинства виртуальных структур:

– ускорение реакции на запросы потребителей,

– быстрое принятие решений;

– сокращение затрат, включая капитальные;

– рост конкурентоспособности.

Недостатки виртуальной организации:

– отсутствие непосредственного контроля;

– низкая лояльность сотрудников;

– возможные потери при проблемах у партнёров.

Рис. 1.7. Предпринимательская организационная структура.

Предпринимательская организационная структура больше ориентирована на рост и максимальное использование нововведений и открывающихся возможностей. Эта структура характеризуется малым количеством уровней управления, гибкостью. Она основана на инициативе и компетентности, а не на координации и контроле. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Структура предпринимательской организации – перевёрнутая пирамида, в основании которой находится руководство. Главной обязанностью руководства вместо традиционного контроля становится поддержка работников и оказание им помощи (рис. 1.7).

Следующий организационный уровень включает три блока. Первым (ключевым) из них являются ресурсы. Это люди, деньги, технология, информация и т. д.

Второй блок – подразделение, выбирающее рынки для открытия нового бизнеса организации и передающее их бизнес-подразделениям.

Третий блок состоит из консультантов, бизнес-тренеров, обучающих ведению дела персонал.

На вершине организационной структуры расположены бизнес-подразделения, занятые развитием бизнеса на определённом рынке – это центры прибыли или самостоятельные фирмы.

Безграничная организация расширяет свои возможности за счет ускоренного движения энергии, идей, людей, информации и продуктов. Это позволяет выйти за пределы привычного круга деятельности, раздвинуть ее границы.

Географические границы. Компании раньше отождествлялись со страной, в которой расположен головной офис. Появление компаний-транснациональных конгломератов изменило эти представления. Чья компания «Volvo» или «Land Rover»?

Внешние границы. Организации развивают сети предприятий, становятся более открытыми, больше обмениваются информацией с поставщиками, партнёрами, то есть расширяют пределы своего присутствия и делового общения.

Вертикальные границы. Формальная иерархия минимизируется. Высший уровень управления не довлеет над подразделениями. У тех появляется больше свободы, полномочий, но возрастает и ответственность.

Горизонтальные границы проходят между отдельными подразделениями организации. Здесь часто возникают конфликты на почве внутригрупповых интересов. В современных организациях делается упор на развитие процессов, а не отдельных подразделений.

Сетевые организации – способ развития, расширения бизнеса, захвата рынка. Их появление связано с усилением конкуренции на международных и национальных рынках, стремлением к росту и завоеванию лидерства. Компании, контролирующие значительное число сетевых предприятий, имеют большую капитализацию, выручку, прибыль и т. д.

Организации с «внутренним рынком». Крупные и средние производственные, сырьевые и топливно-энергетические компании изначально существовали в виде замкнутых систем с полным производственным циклом. Например, при создании предприятия «АвтоВАЗ» на нём производились все детали и комплектующие. Со временем, почувствовав преимущества разделения труда, подобные компании выделяют часть своих активов в самостоятельные компании (юридические лица) с целью повышения эффективности их работы, роста загрузки и выхода на рынок.

Рассматривая дизайн организаций будущего, Г. Минцберг представляет миссионерскую организацию^[8]. В основе такой структуры лежит идеология – система взглядов организации на ее место в обществе и особенности ее функционирования, определяющая и активно проповедующая миссию организации. Дело в том, что в современной организации сила идеологии ослабла под влиянием стремления к стандартизации и унификации. Миссионерская структура должна основываться на вдохновляющих задачах и миссии организации, которая позволит изменить общество или членов организации, дать им уникальный опыт свершения больших дел, служения людям. Организация на своем пути должна стать непреклонной и несгибаемой, а ее миссия – четкой и вдохновенной.

Интерес У. Оучи и других американских ученых к японской модели менеджмента был вызван прежде всего ее миссионерской направленностью, резко отличающейся от механистических бюрократических западных компаний. Поэтому в будущем, по мнению Г. Минцберга, наши потомки при открытии или реструктуризации предприятий будут чаще выбирать миссионерские организации.

Миссионерская организация отличается от любых форм бюрократии тем, что она должна быть свободно структурирована. Когда ее члены будут адаптированы и в полной мере преданы организации, им оказывают полное доверие и поручают самостоятельную работу, не контролируемую традиционными бюрократическими методами. Лояльность поддерживается взаимным доверием членов организации, поэтому формальные методы контроля здесь излишни и даже вредны.

Миссионерская организация также характеризуется простой миссией и структурой, максимальной децентрализацией и отсутствием статусных различий, привилегированных сотрудников и групп. В этой структуре различия между менеджерами всех уровней управления минимальны или совсем отсутствуют. Простая структура отличается минимальной высотой иерархии, отсутствием среднего уровня управления и техно-структуры. Она состоит из небольших по размеру подразделений, обладающих значительной автономией во всех сферах, кроме идеологии организации. Личные контакты и общение сотрудников являются основой эффективных коммуникаций и поддержания единства в организации. Любые согласования осуществляются неформально.

Особенностями этой структуры принято считать харизматическое лидерство, отсутствие формализации, жесткого разделения труда и стандартизации технологических процессов, частую ротацию работников.

Примерами миссионерских организаций являются традиционные израильские кибуцы, революционные политические партии, общества «анонимных алкоголиков» или религиозные секты. Но и среди современных коммерческих компаний, обладающих уникальной идеологией и харизматическим лидерством, присутствуют явные черты миссионерских подходов.

Ярким образом служит здесь авиакомпания «Continental Airlines», которая в 1994 году была самой худшей среди авиаперевозчиков США по обращению с багажом, бронированию авиабилетов, соблюдению расписания полетов и имела максимальное число жалоб пассажиров на качество обслуживания. Новый руководитель авиакомпании Гордон Бетьюн внес в работу кардинальные изменения:

Он открыл двери всех руководителей компании, которые раньше были плотно закрыты, а прием посетителей ими осуществлялся строго по записи и пропускам, убрал камеры наблюдения из служебных помещений.

Он регулярно устраивал «дни открытых дверей» для всех служащих в кабинетах руководителей компании с напитками и закусками в качестве стимулов для их посещения.

Старые правила, предписания и регламенты он демонстративно сжег на глазах сотрудников на автостоянке компании.

Он пригласил сто самых преданных клиентов авиакомпании с супругами на обед к себе домой, извинился перед ними за прежнее ужасное качество обслуживания и дал слово, что сделает авиакомпанию лучшей в США.

Он ввел премирование за повышение качества обслуживания. Когда соблюдение расписания достигло 71%, каждый служащий получил чек на $65, а когда авиакомпания превзошла всех авиаперевозчиков США по соблюдению расписания, все сотрудники получили по $100.

В результате этих и других мер в 1996 году «Continental Airlines» была признана «Авиакомпанией года», в 1997 году получила награду Дж. Пауэра за удовлетворенность потребителей, а в 2002 году журнал «Fortune» поместил ее на второе место среди лучших в мире авиакомпаний^[9].

Итак, выделим главные отличия миссионерской организации:

– наличие вдохновляющей идеологии и активно проповедуемой миссии организации;

– харизматическое лидерство при демократическом стиле управления, отсутствие привилегий и статусных различий;

– приоритет простой структуры, децентрализации полномочий, отсутствия формализации и жесткого разделения труда, частой ротации сотрудников;

– полное доверие всех сотрудников, отсутствие формального контроля и стандартизации рабочих процессов.

Автором концепции «живой организации», которая также относится к категории организации будущего, является Ари де Гиус^[10]. В основе создания этой концепции лежит исследование проблемы долголетия компаний. Известно, что средний срок жизни предприятий малого бизнеса составляет 4,5 года, транснациональной корпорации – 45 лет. Неестественно то, что большинство компаний гибнет преждевременно, и это подтверждает обратный пример компаний-долгожителей. Так, шведской компании «Stora» уже более 700 лет, японской «Sumitomo Group» – более 400. Многим другим предприятиям – «DuPont», «Mitsubishi», «Yamaha» свыше 100 лет.

Ари де Гиус выделяет следующие черты компании-долгожителя или «живой организации»:

1) Чувствительность к окружающей среде, которая включает готовность компании учиться и быстро адаптироваться к внешнему окружению. Независимо от сферы деятельности они всегда своевременно реагировали на все изменения в обществе – войны, кризисы, политические, технологические или социальные изменения. Компании-долгожители предвидели необходимость перемен и обладали способностью использовать кризисы для открытия нового бизнеса. Чаще всего эта способность порождалась угрозой со стороны делового окружения – появлением нового конкурента, законодательного ограничения, распространением продуктов-заменителей или альтернативных технологий.

2) Сплоченность и идентичность – способность компании создавать неразрывное единство и сплоченность среди своих членов, поддерживать собственную индивидуальность и сильное самосознание. Их сотрудники всегда чувствовали свою принадлежность и идентифицировали себя с организацией. Высшим приоритетом всегда являлась идея сплоченности вокруг идеи «сообщества» и забота руководства о выживании своей организации. Компании-долгожители живут не только для того, чтобы обеспечивать потребителей товарами и услугами или ради получения прибыли их акционерами, но и для собственного выживания и процветания.

Компания «Mitsui» успешно развивалась с XVI века и уже в двадцатом столетии занималась всеми видами коммерческой, промышленной и финансовой деятельности через 100 дочерних структур. Но в 1945 году президент США в период оккупации Японии издал указ о ликвидации крупнейших на островах промышленно-банковских объединений («Mitsui Bussan» и «Mitsubishi Shoji»), ввел налог на капитал, лишив компании финансовых ресурсов, запретил их повторное образование и даже использование фирменных названий. Компания «Mitsui» распалась на 170 независимых предприятий. Но ценности ее оказались сильнее личных амбиций и алчности руководителей отделившихся звеньев. После окончания оккупации компания «Mitsui» возродилась и включает 30 дочерних предприятий.

3) Терпимость к любым мнениям, склонность к экспериментам, децентрализации и диверсификации (расширению побочных видов деятельности). Компании-долгожители никогда не связывали свою судьбу исключительно с первоначальным бизнесом. Терпимость характеризует степень открытости компании к новым сотрудникам, идеям, продуктам. Она требует времени, затратна и не всегда популярна. И при этом может возникнуть только в компании, обладающей соответствующими ценностями, где ценятся новаторы и им доверяют, где их поддерживают и оказывают необходимую помощь.